Blog Beitrag

Der Ideenmanager als Coach: Auswirkungen

Viel wur­de über die Erfolgs­fak­to­ren des Ide­en­ma­nage­ments geschrie­ben. Ein ganz wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor ist dabei schwer zu erfas­sen: Der Ide­en­ma­na­ger selbst. Und doch hat wohl jeder, der sich nicht nur theo­re­tisch mit Ide­en­ma­nage­ment beschäf­tigt, son­dern auch in Unter­neh­men unter­wegs ist, die Erfah­rung gemacht: In einem Unter­neh­men kam das Ide­en­ma­nage­ment nicht vor­an, der Ide­en­ma­na­ger klagt über sei­ne Schwie­rig­kei­ten und die Gren­zen, die ihm das Unter­neh­men setzt. Dann über­nimmt ein neu­er Ide­en­ma­na­ger — und nach weni­gen Mona­ten ist das Ide­en­ma­nage­ment nicht mehr wie­der zu erken­nen. Die Kenn­zah­len spre­chen für sich, aber auch das gesam­te Kli­ma im Ide­en­ma­nage­ment hat sich gewan­delt. Plötz­lich wird nicht mehr über Schwie­rig­kei­ten gejam­mert, son­dern über Erfol­ge berich­tet. Wie ist dies mög­lich?

Sicher­lich sind Per­sön­lich­keits­merk­ma­le, Erfah­rung, Schu­lung, Ehr­geiz mit im Spiel. Doch die­se Merk­mal kön­nen wir nur schwer mes­sen. Ein Punkt scheint jedoch die Per­son des Ide­en­ma­na­gers gut zu beschrei­ben und ist mess­bar: Näm­lich, ob der Ide­en­ma­na­ger als Pro­zess- und Metho­den­coach han­delt. Die­ser Punkt scheint so bedeut­sam, dass ich einen eige­nen Auf­satz dazu geschrie­ben haben (erschien in der Zeit­schrift “HR Per­fo­mance, bei Inter­es­se an einem Son­der­druck bit­te ein­fach eine Nach­richt an mail@​hdschat.​de sen­den”). In die­sem Auf­satz ging es um das grund­sätz­li­che Prin­zip. Hier, im Blog, möch­te ich kurz und knapp die Ergeb­nis­se vor­stel­len, basie­rend auf Daten der “Erfolgs­fak­to­ren im Ide­en­ma­nage­ment. Stu­die 2016.”, der aktu­ell umfang­reich­sten Erhe­bung zum Ide­en­ma­nage­ment im deutsch­spra­chi­gen Raum.

Der Ide­en­ma­na­ger als Pro­zess- und Metho­den­coach hat deut­li­chen Ein­fluss auf die Betei­li­gungs­quo­te: Wenn der Ide­en­ma­na­ger als Coach mit 0, 1 oder 2 Punk­ten bewer­tet wird, dann bleibt die Betei­li­gungs­quo­te unter 25%. Erreicht der Ide­en­ma­na­ger als Coach 3, 4 oder 5 Punk­te, dann steigt die Betei­li­gungs­quo­te über 35%, bei 5 Punk­ten sogar auf 41%. Nicht ganz so ein­deu­tig ist die Aus­wer­tung für den rechen­ba­ren Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr. Ein gro­ßer Aus­rei­ßer ist zu sehen: Wenn sich der Ide­en­ma­na­ger ganz und gar nicht als Pro­zess- und Metho­den­coach betä­tigt, dann beträgt der rechen­ba­re Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr 1721€ — also weit über­durch­schnitt­lich. War­um dem so ist, dar­über kann man nur spe­ku­lie­ren. Offen­sicht­lich ist aber: In eini­gen Unter­neh­men kön­nen die Mit­ar­bei­ter Ide­en mit sehr hohem Nut­zen ent­wickeln, ohne dabei gecoacht zu wer­den. Arbei­tet der Ide­en­ma­na­ger nur mit­tel­mä­ßig als Pro­zess- und Metho­den­coach, so bleibt auch die rechen­ba­re Ein­spa­rung pro Mit­ar­bei­ter und Jahr mit­tel­mä­ßig: In drei der mitt­le­ren vier Punkt­wer­te wer­den weni­ger als 500€ ein­ge­spart.

Bleibt die Rea­li­sie­rungs­quo­te. Die­se ist zwar nicht direkt ein Ziel, beein­flusst aber sowohl Human- wie auch wirt­schaft­li­che Zie­le. Human­zie­le, weil jede abge­lehn­te Idee mit einer Ent­täu­schung für den Ein­rei­cher ver­bun­den ist. Wirt­schaft­li­che Zie­le, weil die Bear­bei­tung von letzt­end­lich nicht umge­setz­ten Ide­en rei­ne Blind­lei­stung ist. Daher ist eine hohe Rea­li­sie­rungs­quo­te in jedem Ide­en­ma­nage­ment anzu­stre­ben. Wenn der Ide­en­ma­na­ger gar nicht als Pro­zess- und Metho­den­coach agiert, dann beträgt die Rea­li­sie­rungs­quo­te im Durch­schnitt 34%. Agiert der Ide­en­ma­na­ger voll­kom­men als Pro­zess- und Metho­den­coach, dann steigt die Rea­li­sie­rungs­quo­te auf 57% — also von einem Drit­tel auf über die Hälf­te. Die Ent­wick­lung zwi­schen die­sen bei­den End­punk­ten ist, mit einer Auss­nah­me, kon­ti­nu­ier­lich.

Was heißt dies für die Pra­xis? Wenn Betei­li­gungs- oder Rea­li­sie­rungs­quo­te ein Ziel im Ide­en­ma­nage­ment sind, dann soll­te der Ide­en­ma­na­ger unbe­dingt die Fähig­kei­ten zum Coa­ching ent­wickeln und mög­lichst inten­siv ein­set­zen. Wenn der wirt­schaft­li­che Nut­zen im Vor­der­grund steht, dann soll­te zunächst geprüft wer­den, ob die Mit­ar­bei­ter allei­ne gute Ide­en mit hohem Nut­zen ent­wickeln kön­nen. Wenn sie dies kön­nen, dann braucht man sie nur in Ruhe ihre Ide­en ent­wickeln zu las­sen und muss nicht ein­grei­fen. Wenn die Mit­ar­bei­ter aller­dings nicht ohne Beglei­tung zu guten Ide­en mit hohem Nut­zen kom­men, dann ist Coa­ching not­wen­dig, je inten­si­ver, desto bes­ser.

LEAVE A COMMENT

theme by teslathemes