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Ist Nutzen pro Bearbeitungstag eine sinnvolle Größe für das Benchmarking?

Wie gut sind wir wirk­lich? Die­se Ant­wort auf die­se Fra­ge fin­den Ide­en­ma­na­ger im Bench­mar­king. Betei­li­gungs­quo­te, Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und ROI: Für alle die­se Wer­te fin­den sich gute Ver­gleichs­wer­te, bei­spiels­wei­se in der Erhe­bung „Erfolgs­fak­to­ren im Ide­en­ma­nage­ment — Stu­die 2016“.

Doch wie sind Bear­bei­tungs­zei­ten zu wer­ten?

Einer­seits möch­ten Ein­rei­cher bald wis­sen, wie ihre Idee bewer­tet wird. In jedem Psy­cho­lo­gie-Lehr­buch ist zu lesen, dass schnel­le Rück­mel­dung für den Lern­er­folg ent­schei­dend ist: Wenn ich mehr Ide­en ein­wer­ben möch­te, dann müs­sen die „posi­ti­ven Ver­stär­kun­gen“ schnell gesche­hen.

Ande­rer­seits möch­ten wir auch vie­le Ide­en mit hohem Nut­zen ein­wer­ben. Ide­en mit hohem Nut­zen set­zen in aller Regel umfang­rei­che Ände­run­gen in den Pro­zes­sen vor­aus, gele­gent­lich müs­sen auch grö­ße­re Inve­sti­tio­nen getä­tigt wer­den. Die Ent­schei­dung und Umset­zung sol­cher Ide­en geschieht so, wie im Unter­neh­men grö­ße­re Pro­jek­te umge­setzt wer­den. Das wis­sen auch die Ein­rei­cher.

Wenn ein Unter­neh­men also kur­ze Bear­bei­tungs­zei­ten für ein­ge­reich­te Ide­en mel­det, dann kann dies auf ein effi­zi­en­tes Ide­en­ma­nage­ment hin­wei­sen, oder auf das Feh­len von Ide­en mit hohem Nut­zen.

Aus die­ser zwie­späl­ti­gen Situa­ti­on ent­stand der Gedan­ke, nicht ein­fach die Bear­bei­tungs­zeit, son­dern den Nut­zen pro Bear­bei­tungs­zeit als mög­li­che Grö­ße für das Bench­mar­king zu ana­ly­sie­ren. Hier­zu wur­de der bereits ange­spro­che­ne Daten­satz „Erfolgs­fak­to­ren im Ide­en­ma­nage­ment — Stu­die 2016“ ver­wen­det.

„Nut­zen“ wird in die­sem Daten­satz in zwei Varia­blen aus­ge­wer­tet: Als „Nut­zen pro umge­setz­ter Idee“ sowie als „Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr“. Die Pro­ble­ma­tik von Ide­en mit gro­ßer Ein­spa­rung und lan­gen Bear­bei­tungs­zei­ten tritt prak­tisch nur bei berech­ne­tem Nut­zen auf, daher betrach­ten wir nur rechen­ba­re Ein­spa­run­gen.

„Bear­bei­tungs­zeit“ wird eben­falls in zwei Varia­blen erfasst: Als „Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung“ und als „Durch­lauf­zeit bis zur Umset­zung“. Ledig­lich die Varia­ble „Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung“ wies sta­ti­stisch signi­fi­kan­te Zusam­men­hän­ge auf, daher wird nur die­se Varia­ble dar­ge­stellt. Dies steht im Ein­klang mit der oben ange­spro­che­nen psy­cho­lo­gi­schen Erkennt­nis, wonach die Dau­er bis zu einer posi­ti­ven Rück­mel­dung (hier: posi­ti­ven Ent­schei­dung) ent­schei­dend dafür ist, ob Ein­rei­cher eine wei­te­re Idee ein­rei­chen. Es wer­den also zwei neue Varia­blen gebil­det: „Bere­chen­ba­rer Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr, divi­diert durch die Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung“ und „Bere­chen­ba­rer Nut­zen pro umge­setz­ter Idee, divi­diert durch die Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung“. Die Zusam­men­hän­ge wer­den als „Heat-Map“ dar­ge­stellt.

Die „Heat-Map“ zeigt eine rote Far­be für posi­ti­ve Zusam­men­hän­ge: Je höher der bere­chen­ba­re Nut­zen pro umge­setz­ter Idee, divi­diert durch die Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung, desto inten­si­ver die Unter­stüt­zung durch den Betriebs­rat. Blau steht für nega­ti­ve Zusam­men­hän­ge: Je höher der bere­chen­ba­re Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr, divi­diert durch die Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung, desto sel­te­ner arbei­tet der Ide­en­ma­na­ger als Pro­zess- und Metho­den­coach. Je inten­si­ver die Far­be, desto grö­ßer ist der Zusam­men­hang. Unter­stüt­zung durch den Betriebs­rat geht also mit hohem Nut­zen pro Tag Durch­lauf­zeit ein­her, einer­lei, wie der Nut­zen defi­niert wird.

Han­delt der Ide­en­ma­na­ger als Pro­zess- und Metho­den­coach, so erhöht dies den Nut­zen pro umge­setz­ter Idee. Dies ist plau­si­bel: Gecoach­te Ein­rei­cher kön­nen höher­wer­ti­ge Ide­en so ein­rei­chen, dass die­se Ide­en schnell ent­schie­den wer­den. Ide­en ohne Nut­zen oder ohne Rea­li­sie­rungs-Chan­ce kön­nen durch einen coa­chen­den Ide­en­ma­na­ger früh­zei­tig erkannt und aus­sor­tiert wer­den, oft, bevor die­se Ide­en ein­ge­reicht sind.

Der bere­chen­ba­re Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr, divi­diert durch die Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung, sinkt durch inten­si­ve­ren Ein­satz des Ide­en­ma­na­gers als Pro­zess- und Metho­den-Coach: Wenn sich der Ide­en­ma­na­ger auf weni­ge, gro­ße Ide­en kon­zen­triert, dann kön­nen vie­le klei­ne Ide­en auf der „lan­gen Bank“ lie­gen­blei­ben, was dies Kenn­zahl nega­tiv beein­flusst.

Das glei­che Muster der Zusam­men­hän­ge zeigt sich bei der Anzahl Ide­en pro Mit­ar­bei­ter und Jahr und dem ROI, wobei sich auch hier mehr oder weni­ger plau­si­ble Annah­men anbie­ten.

Einen kla­ren (und mög­li­cher­wei­se über­ra­schen­den) nega­ti­ven Zusam­men­hang zeigt sich zwi­schen dem Nut­zen pro Bear­bei­tungs­zeit und der Anzahl der Ide­en­ma­na­ger pro 1000 Beschäf­tig­ten und dem Nut­zen pro Bear­bei­tungs­zeit und der Unter­stüt­zung des Ide­en­ma­nage­ments durch das Top-Manage­ment. Viel­leicht ver­der­ben hier vie­le Köchen den Brei.

Zusam­men­ge­fasst: Die rei­ne Bear­bei­tungs­dau­er eig­net sich kaum als Varia­ble für ein Bench­mar­king: Kur­ze Bear­bei­tungs­zei­ten kön­nen auf effi­zi­en­tes Ide­en­ma­nage­ment oder auf vie­le tri­via­le Vor­schlä­ge hin­deu­ten. Wenn über­haupt, dann ist die Bear­bei­tungs­zeit bis zur Ent­schei­dung rele­vant. Ins­be­son­de­re grö­ße­re Ide­en benö­ti­gen ihre Zeit für die Rea­li­sie­rung, das ist jedem Ein­rei­cher klar oder zumin­dest ein­fach zu ver­mit­teln. Im Ein­klang mit den Erkennt­nis­sen aus der Psy­cho­lo­gie ist die Zeit bis zur ersten wich­ti­gen Rück­mel­dung, also die Bear­bei­tungs­zeit bis zur Ent­schei­dung, beson­ders wich­tig.

Die Kenn­grö­ße „Nut­zen pro Bear­bei­tungs­dau­er“ führt nicht kon­si­stent zu plau­si­blen Ergeb­nis­sen. Hier sind wei­te­re Über­le­gun­gen not­wen­dig.

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