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Ziele im Ideenmanagement — nach der alten Schule

Schaut man sich die aktu­el­len Bücher zum Ide­en­ma­nage­ment an, dann fin­den sich hier zwei Grup­pen von Zie­len im Ide­en­ma­nage­ment: Wirt­schaft­li­che Zie­le und Zie­le für die Unter­neh­mens­kul­tur. Wirt­schaft­li­che Zie­le wer­den ger­ne als “rechen­ba­rer Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr” defi­niert. Sinn­vol­ler wäre viel­leicht eine Voll­ko­sten­be­trach­tung und damit die Defi­ni­ti­on wirt­schaft­li­cher Zie­le durch den Return on Invest (ROI), doch nicht alle Unter­neh­men betrei­ben ein Kosten­re­chu­nungs­sy­tem, das die­sen Wert zuver­läs­sig ermit­teln kann. “Unter­neh­mens­kul­tur” ist erst recht schwie­rig zu mes­sen. Hier behilft man sich mit die­ser Argu­men­ta­ti­on: Wenn ein Ide­en­ma­nage­ment die Unter­neh­mens­kul­tur nach­hal­tig beein­flus­sen soll, dann müs­sen sich vie­le Beschäf­tig­te am Ide­en­ma­nage­ment betei­li­gen. So wird dann eine hohe Betei­li­gungs­quo­te als Hin­weis auf einen hohen Ein­fluss auf die Unter­neh­mens­kul­tur gese­hen. Soweit die aktu­el­le Dis­kus­si­on, auch mein eige­nes Buch (“Erfolg­rei­ches Ide­en­ma­nage­ment in der Pra­xis”) geht nicht anders vor.
Tre­ten wir einen Schritt zurück: So wer­den “Zie­le im Ide­en­ma­nage­ment” ver­stan­den als Zie­le, die ein Unter­neh­men oder eine Orga­ni­sai­ton ver­fol­gen, wenn sie Ide­en­ma­nage­ment ein­set­zen. Hat der Ide­en­ma­na­ger selbst Zie­le? In die­ser Lese­wei­se offen­kun­dig nicht, er soll die Zie­le sei­nes Arbeit­ge­bers ver­fol­gen. Haben die Beschäf­tig­ten Zie­le? Offen­kun­dig nicht, zumin­dest wer­den die­se Zie­le nicht geson­dert erwähnt. Manch­mal wer­den mög­li­che Zie­le der Beschäf­tig­ten erwähnt, wenn es um die Moti­va­ti­on für die Teil­nah­me am Ide­en­ma­nage­ment geht. Und die Kun­den, die Lie­fe­ran­ten, die Umwelt des Unter­neh­mens oder der Orga­ni­sai­ton? Viel­leicht kann man hier ein indi­rek­tes Ziel her­aus lesen: Ein Unter­neh­men, das res­sour­cen­spa­rend und wirt­schaft­lich Han­delt und damit einen aus­kömm­li­chen Gewinn erwirt­schaf­tet, ist auch ein zuver­läs­si­ger Part­ner für die Kun­den, die Lie­fe­ran­ten und die Umwelt des Unter­neh­mens oder der Orga­ni­sai­ton.
Ziel­grö­ßen wie “rechen­ba­rer Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr” oder “Betei­li­gungs­quo­te” sind viel­leicht nicht immer “SMART” (also Spe­zi­fisch, Mess­bar, Anspruchs­voll, Rea­li­stisch und Ter­mi­niert), aber auf jeden Fall sind gut mess­bar. Dies hat für das Manage­ment des Ide­en­ma­nage­ments gro­ße Vor­tei­le. Aber es hat auch Nach­tei­le: Manch­mal sind die wirk­lich wich­ti­gen Para­me­ter nur schwer mess­bar. Ein Bei­spiel aus dem betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ment: Wich­tig ist die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten. Doch die­se ist nur schwer zu mes­sen. Was man gut mes­sen kann, sind Abwe­sen­heits­ta­ge wegen Arbeits­un­fä­hig­keit. Dabei weiß jeder: Wer krank geschrie­ben ist, muss nicht immer krank sein. Wer zur Arbeit kom­men, muss nicht immer gesund sein.
Manch­mal hilft in einer sol­chen Situa­ti­on der Blick auf älte­re Posi­tio­nen und Dis­kus­si­ons­stän­de, also der Blick in die “Klas­si­ker”. Eber­hard Brink­mann und Cle­mens Hei­dack ver­fass­ten Anfang der 1980er Jah­re einen sol­chen Klas­si­ker: In den bei­den Bän­den zum “Betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sen” fin­det sich alles, was zu die­ser Zeit wich­tig war. Einen beson­de­ren Charme hat­te das Autoren­team: Eber­hard Brink­mann war gra­du­ier­ter Inge­nieur und lei­te­te das Vor­schlags­we­sen der VAR­TA-Bat­te­ri­en in Hagen. Cle­mens Hei­dack lehr­te als Pro­fes­sor für Betriebs­wirt­schaft, ins­be­son­de­re Per­so­nal- und Aus­bil­dungs­we­sen, an der Fach­hoch­schu­le Düs­sel­dorf. Die Betriebs­pra­xis hat­te er im Bil­dungs­we­sen von Sie­mens ken­nen­ge­lernt. Bei einem so brei­ten Hin­ter­grund der Ver­fas­ser ist zu ver­mu­ten, dass auch die Zie­le des Ide­en­ma­nage­ments breit gefasst wer­den, und genau dies ist auch der Fall.

Quel­le: Brink­mann /​Hei­dack 1982, S. 34

Brink­mann und Hei­dack sehen drei Grup­pen betei­ligt:

  1. Die Mit­ar­bei­ter,
  2. den Betrieb und
  3. die Füh­rungs­kräf­te.

Die Füh­rungs­kräf­te sind das Bin­de­glied zwi­schen Mit­ar­bei­tern und dem Betrieb, also tei­len sie die Zie­le von bei­den Grup­pen. Zusätz­lich haben Füh­rungs­kräf­te noch ihre eige­nen Zie­le:

  • Infor­ma­ti­on und För­de­rung sowie
  • Moti­va­ti­on und koope­ra­ti­ve Füh­rung.

Für die Beschäf­tig­ten wer­den drei Zie­le gese­hen:

  • finan­zi­el­le Zie­le (Prä­mie),
  • per­sön­li­che Zie­le (Selbst­be­stä­ti­gung) und
  • qua­li­fi­ka­to­ri­sche Zie­le (beruf­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on).

Mit die­sem Ansatz gehen Brink­mann und Hei­dack deut­lich über die oben ange­führ­ten Zie­le hin­aus: Spe­zi­fi­sche Zie­le der Füh­rungs­kräf­te wer­den heu­te nur sel­ten dis­ku­tiert, obwohl offen­kun­dig ist, dass die För­de­rung durch Füh­rungs­kräf­te dem Ide­en­ma­nage­ment sehr nüt­zen kann. Eben­so offen­kun­dig ist, dass Füh­rungs­kräf­te, die ihre Zie­le durch das Ide­en­ma­nage­ment errei­chen kön­nen, das Ide­en­ma­nage­ment selbst­ver­ständ­lich för­dern wer­den.
Für die Beschäf­tig­ten wird im Rah­men der Moti­va­ti­on für das Ide­en­ma­nage­ment selbst­ver­ständ­lich die Prä­mie gese­hen. Auch dass Erfolg im Ide­en­ma­nage­ment der Selbst­be­stä­ti­gung die­nen kann, wird gese­hen. Qua­li­fi­ka­to­ri­sche Zie­le sind eher sel­ten, wenn, dann wer­den sie bei der Ein­be­zie­hung von Aus­zu­bil­den­den in das Ide­en­ma­nage­ment ange­führt.
Die Zie­le für den Betrieb kom­men bekannt vor: Wirt­schaft­li­che Effi­zi­enz auf der einen und Arbeits­at­mo­sphä­re sowie Per­so­nal­po­li­tik ans Zie­le für die Unter­neh­mens­kul­tur auf der ande­ren Sei­te. Doch auch hier argu­men­tie­ren Brink­mann und Hei­dack gründ­li­cher. Die wirt­schaft­li­che Effi­zi­enz beruht nicht nur auf der rechen­ba­ren Ein­spa­rung oder der “kon­ti­nu­ier­li­chen Ratio­na­li­sie­rung”. Hin­zu kommt die Akti­vie­rung von Lei­stungs­re­ser­ven, heu­te viel­leicht als Ver­bes­se­rung der Moti­va­ti­on bezeich­net. Schließ­lich umfasst die wirt­schaft­li­che Effi­zi­enz auch Inno­va­ti­on und Orga­ni­sta­ti­ons­ent­wick­lung, heu­te wür­den wir viel­leicht von Pro­dukt- und Pro­zes­sinn­voa­ti­on spre­chen. Die Zusam­men­fas­sung von Ide­en- und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment ist also kein neu­er Trend, son­dern wur­de bereits 1982 gese­hen!
Schließ­lich spre­chen Brink­mann und Hei­dack nicht ein­fach von “Ide­en­ma­nage­ment als Füh­rungs­in­stru­ment”, son­dern dif­fe­ren­zie­ren dies in sechs Teil­zie­le aus:

  • För­de­rung von Initia­ti­ven,
  • Anre­gung zur krea­ti­ven Zusam­men­ar­beit und Erfah­rungs­aus­tausch,
  • Weckung von Mit­ver­ant­wor­tung /​Orga­ni­sta­ti­ons­ent­wick­lung,
  • Per­so­nal­füh­rung,
  • Per­sön­lich­keits­ent­fal­tung,
  • Per­so­nal­aus­le­se und Per­so­nal­ent­wick­lung /​Orga­ni­sta­ti­ons­ent­wick­lung.

Was kann man aus die­ser Dis­kus­si­on ler­nen? Zwei Punk­te schei­nen mir wich­tig:

  • Die Zie­le im Ide­en­ma­nage­ment sind brei­ter und viel­schich­ti­ger, als es die heu­ti­ge Dis­kus­si­on abbil­det. Nicht jedes die­ser Zie­le ist ein­fach mit Kenn­zah­len zu hin­ter­le­gen, aber viel­leicht haben wir hier ein­fach noch nicht inten­siv genug nach Lösun­gen gesucht. Das Zen­trum Ide­en­ma­nage­ment hat einen eige­nen Exper­ten­kreis “Soft­ware, Tech­no­lo­gie, & Bench­mark” — viel­leicht lie­ßen sich hier Ansät­ze ent­wickeln und dann in der Pra­xis erpro­ben.
  • Die “alte Schu­le” ist manch­mal gar nicht ver­al­tet und auch älte­re Lite­ra­tur kann sehr lesens­wert sein.

Lite­ra­tur
Brink­mann, Eber­hard P. /​Hei­dack, Cle­mens 1982: Betrieb­li­ches Vor­schlags­we­sen. Band 1: Stan­dard in Wirt­schaft und Ver­wal­tung. Frei­burg im Breis­gau: Rudolf Hau­fe Ver­lag.
Schat, Hans-Die­ter 2017: Erfolg­rei­ches Ide­en­ma­nage­ment in der Pra­xis. Wies­ba­den: Sprin­ger-Gab­ler.

P. S.: Nun hat die­ser Blog auch die Mög­lich­keit, Kom­men­ta­re zu hin­ter­las­sen. Bit­te tun Sie dies ger­ne — auch mit Ide­en, wel­che The­men Sie noch in die­sem Blog lesen möch­ten.

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