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Der Gutachter – ein Engpass im Ideenmanagement?

Man­che Ide­en kann direkt vom Vor­ge­setz­ten ent­schie­den wer­den, bei­spiels­wei­se das Vor­ge­setz­ten-Modell des Betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sens kon­zen­triert sich hier­auf. In die­sen Fäl­len ist der Gut­ach­ter kein Eng­pass.

Vie­le Ide­en müs­sen aber von einem Fach­mann ent­schie­den wer­den (oder von einer Fach­frau – viel­leicht neu­tra­ler: Von einer Fach­per­son? Das liest sich auch irgend­wie selt­sam. Also hier der Dis­c­lai­mer: Bei „Gut­ach­ter“ sind immer auch Gut­ach­te­rin­nen gemeint, bei „Ein­rei­cher“ auch Ein­rei­che­rin­nen etc.).

Die Stel­lung­nah­me von Gut­ach­tern soll drei Eigen­schaf­ten lie­fern:

  • Gut­ach­ten sol­len schnell erstellt wer­den,
  • Gut­ach­tern sol­len ver­ständ­lich sein, auch für Leser, die nicht Fach­leu­te in die­sem Bereich sind, und
  • Gut­ach­ten sol­len juri­stisch ein­wand­frei, rechts­si­cher und unan­greif­bar sein.

Gut­ach­ten sol­len schnell erstellt wer­den, weil die Lern­psy­cho­lo­gie uns erklärt, dass schnel­le Rück­mel­dun­gen erwünsch­tes Ver­hal­ten beson­ders gut ver­stär­ken – und eine Idee zu ent­wickeln und ein­zu­rei­chen ist ja unzwei­fel­haft ein erwünsch­tes Ver­hal­ten.

Gut­ach­tern sol­len auch schnell erstellt wer­den, weil mit der Idee ja ein Nut­zen für die Orga­ni­sa­ti­on (also das Unter­neh­men, die Behör­de etc.) ver­bun­den ist. Die­ser Nut­zen soll mög­lichst schnell rea­li­siert wer­den.

In eini­gen Orga­ni­sa­tio­nen sol­len Gut­ach­ten schnell erstellt wer­den, weil das Ide­en­ma­nage­ment an der Kenn­zahl „Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung“ oder „Durch­lauf­zeit bis zur Umset­zung“ gemes­sen wird.

Gut­ach­ten die­nen als Basis für die Ent­schei­dung, ob eine Idee umge­setzt wer­den soll oder nicht. Nicht immer ist die­se Ent­schei­dung ganz ein­fach, häu­fig gibt es Argu­men­te für und Argu­men­te gegen eine Umset­zung. Manch­mal kann eine Idee auch in ver­schie­de­nen Vari­an­ten umge­setzt wer­den. Die Vor- und Nach­tei­le sol­len den Ent­schei­dern klar wer­den.

Im Fal­le einer Ableh­nung soll dem Ein­rei­cher aus dem Gut­ach­ten nicht nur ver­ständ­lich wer­den, war­um die Idee nicht umge­setzt wur­de, son­dern auch Hin­wei­se gege­ben wer­den, wie die näch­ste Idee bes­ser ent­wickelt wer­den kann, so dass dann eine Umset­zung mög­lich ist.

Schließ­lich kommt es zwar sel­ten zu juri­sti­schen Aus­ein­an­der­set­zun­gen im Ide­en­ma­nage­ment, aber für die­sen Fall ist ein Gut­ach­tern auch bes­ser rechts­si­cher for­mu­liert.

Neben den direk­ten Anfor­de­run­gen an die Gut­ach­ten wer­den an einen Gut­ach­ter wei­te­re Anfor­de­run­gen gestellt. Zunächst ein­mal ist ein Gut­ach­ter ja nur „neben­amt­lich“ Gut­ach­ter und muss sein eige­nes Tages­ge­schäft füh­ren. Gut­ach­ter sind die besten Fach­leu­te auf ihrem Gebiet in der Orga­ni­sa­ti­on. Daher sind sie in aller Regel mit Arbeit gut aus­ge­la­stet.

Gut­ach­ter sol­len auch über ihren Ein­satz als Gut­ach­ter das Prin­zip des Ide­en­ma­nage­ments umset­zen, den eige­nen Arbeits­be­reich kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern und so einer­seits in der Orga­ni­sa­ti­on opti­mie­ren, ande­rer­seits auch als Vor­bild im Ide­en­ma­nage­ment leuch­ten.

Wie die Bou­let­te in einem Ham­bur­ger kön­nen sich Gut­ach­ter vor­kom­men.

Wie kann man nun dem Gut­ach­ter sei­ne Arbei­ter erleich­tern – wie kann man den „Eng­pass Gut­ach­ter“ zumin­dest etwas erwei­tern?

Wis­sen­schaft­li­che Ana­ly­sen kann ich hier nicht vor­le­gen, „nur“ eini­ge Erfah­run­gen aus der Pra­xis:

Sel­ten hilft es, Gut­ach­tern eine Prä­mie (oder eine Son­der­zah­lung o. ä.) für die schnel­le Erstel­lung der Gut­ach­ten anzu­bie­ten. Gut­ach­tern fehlt Zeit, nicht Geld. Wenn über­haupt, dann kann eine „Son­der­prä­mie“ dabei hel­fen, als Ein­mal-Akti­on einen Berg von auf­ge­lau­fe­nen Gut­ach­ten­auf­trä­gen abzu­ar­bei­ten. Aber für den Nor­mal­be­trieb sind Gut­ach­ter­prä­mi­en eher wir­kungs­los.

Man kann Druck auf Gut­ach­ter aus­üben, etwa durch Mah­nun­gen, die nicht nur an den Gut­ach­ter, son­dern auch an des­sen Chef und viel­leicht noch wei­te­re Men­schen in der Hier­ar­chie ver­schickt wer­den. Dies kann aber auch zu uner­wünsch­ten Effek­ten füh­ren:

In einem sol­chen Kli­ma wer­den sich häu­fig Gut­ach­ter für nicht zustän­dig erklä­ren und ver­su­chen, den Gut­ach­ten­auf­trag wei­ter­zu­schicken. Die Durch­lauf­zeit ver­län­gert sich so, weil es län­ger dau­ert, bis sich ein pas­sen­der Gut­ach­ter gefun­den hat.

In eini­gen Orga­ni­sa­tio­nen hat das Ide­en­ma­nage­ment ohne­hin eine Rand­stel­lung – unver­blüm­ter gesagt: Das Ide­en­ma­nage­ment ist nicht beson­ders beliebt. In die­ser Situa­ti­on hilft es dem Ide­en­ma­nage­ment nicht unbe­dingt, wenn es auch noch Druck auf die Gut­ach­ter auf­baut und sich so noch unbe­lieb­ter macht.

Ein sinn­vol­le­rer Ansatz scheint zu sein, „Gut­ach­ten schrei­ben“ in der Orga­ni­sa­ti­on zu einer beson­de­ren Auf­ga­be zu machen, für die man

  • in den Kreis der Gut­ach­ter beru­fen sein muss, was eine beson­de­re Aus­zeich­nung und ein wei­te­rer Mei­len­stein auf der Fach­kar­rie­re in der Orga­ni­sa­ti­on ist und
  • eine beson­de­re Gut­ach­ter­schu­lung erfolg­reich abge­schlos­sen haben muss, die wie­der­um Vor­aus­set­zung für wei­te­re Kar­rie­re­schrit­te ist.

Rich­tig wirk­sam ist: Der per­sön­li­che Kon­takt. Man­che Gut­ach­ter schrei­ben viel­leicht nicht, weil es zu ihren Auf­ga­ben gehört oder weil sie das Ide­en­ma­nage­ment so hoch prio­ri­sie­ren, son­dern weil die­ser net­te Ide­en­ma­na­ger nun schon zum drit­ten Mal freund­lich nach­ge­fragt hat.

Auch an die­sem Punkt sieht man also: Ide­en­ma­nage­ment ist „Peop­le Busi­ness“. Gut mit Men­schen zu kom­mu­ni­zie­ren, dass ist eine der Grund­vor­aus­set­zun­gen für einen erfolg­rei­chen Ide­en­ma­na­ger, und gut mit Gut­ach­ter zu kom­mu­ni­zie­ren hilft, die­sen Eng­pass im Ide­en­ma­nage­ment nicht zu eng wer­den zu las­sen.

Franziska Jacob
Januar 28th, 2019 at 10:48 am

Guten Tag,
sehr gern abon­nie­re ich Ihren Blog — vie­len Dank, dass Sie mich in den Ver­tei­ler auf­neh­men!

Beste Grü­ße aus Köln
Fran­zis­ka Jacob

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