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Ideenmanagement und Vorschlagswesen in Behörden, Verwaltungen, Banken, Versicherungen: Definition, Modelle und Erfolgsfaktoren

Das Ide­en­ma­nage­ment ent­stand als Betrieb­li­ches Vor­schlags­we­sen am Ende des 19. Jahr­hun­derts in Pro­duk­ti­ons­be­trie­ben (Kob­lank 2014). Nach den Wir­ren der Kriegs- und Nach­kriegs­zeit führ­te Paul Mich­ligk (1953, S. 165) eine Umfra­ge zum Stand des Ide­en­ma­nage­ments durch. 52 Unter­neh­men ant­wor­te­ten, von „Astra-Wer­ke Akti­en­ge­sell­schaft, Che­mi­sche Fabrik, Brack­we­de“ über „Wind­möl­ler & Höl­scher, Maschi­nen­fa­brik, Len­ge­rich (Westf.)“ bis zu „Zeiss-Opton Opti­sche Wer­ke GmbH, Ober­ko­chen“ und „Zell­stoff­fabrik Wald­hof, Wies­ba­den“. Auf­fäl­lig ist: Kei­ne ein­zi­ge Behör­de, Ver­wal­tung, Bank oder Ver­si­che­rung fin­det sich in die­ser Liste.

Als Gün­ther Höckel, Lei­ter des Deut­schen Insti­tuts für Betriebs­wirt­schaft, 1964 sein Buch „Kei­ner ist so klug wie alle“ ver­öf­fent­lich­te, füg­te er die­sem eine Liste bei „Mit­glieds­fir­men der Arbeits­ge­mein­schaft ‚Betrieb­li­ches Vor­schlags­we­sen‘ beim Deut­schen Insti­tut für Betriebs­wirt­schaft e. V.“ Wie­der nur Unter­neh­men, die Deut­sche Bun­des­bahn und die Deut­sche Bun­des­post als ein­zi­gen Aus­nah­men, und lau­ter Unter­neh­men mit Pro­duk­ti­on oder Werk­stät­ten, also mit einem hohen Anteil an Arbei­tern. In der eben­falls abge­druck­ten Liste „Mit­glieds­fir­men der ERFA-Grup­pe ‚Betrieb­li­ches Vor­schlags­we­sen‘ beim Deut­schen Insti­tut für Betriebs­wirt­schaft e. V.“ fin­den sich dann immer­hin die „Alte Leip­zi­ger Lebens­ver­si­che­rungs-Gesell­schaft AG“, die „Idu­na-Ger­ma­nia“ und eine Rei­he von Stadt­ver­wal­tun­gen.

Doch zei­gen die­se bei­den zu ihrer Zeit bedeu­ten­den Quel­len: Das Vor­schlags­we­sen kommt aus Orga­ni­sa­tio­nen, die Pro­duk­ti­ons- und Repa­ra­tur­werk­stät­ten betrei­ben und in denen vie­le Arbei­ter tätig sind. Die­se Orga­ni­sa­tio­nen set­zen tra­di­tio­nell Ide­en­ma­nage­ment ein.

Anders Orga­ni­sa­tio­nen, in denen fast aus­schließ­lich in Büros gear­bei­tet wird. In die­sen Orga­ni­sa­tio­nen hat das Ide­en­ma­nage­ment kei­ne so lan­ge Tra­di­ti­on. Hier wür­de man bei einem Betriebs­be­such eher fra­ge, ob über­haupt ein Ide­en­ma­nage­ment gelebt wird. Selbst­ver­ständ­lich gibt es auch für die­se Orga­ni­sa­tio­nen Bei­spie­le guter Pra­xis (z. B. für Ban­ken: Schat 2016). Doch stellt sich die Fra­ge:

Wie ist das Ide­en­ma­nage­ment in die­sen „nicht tra­di­tio­nel­len Anwen­der-Orga­ni­sa­tio­nen des Ide­en­ma­nage­ments“ auf­ge­stellt?

Definition „nicht traditionelle Anwender-Organisationen des Ideenmanagements“

Ver­mut­lich hat jeder, der sich ein­ge­hen­der mit dem Ide­en­ma­nage­ment beschäf­tigt hat, ein Bild vor Augen, was tra­di­tio­nel­le und was weni­ger tra­di­tio­nel­le Anwen­der-Orga­ni­sa­tio­nen des Ide­en­ma­nage­ments sind. Doch die genaue Abgren­zung für eine sta­ti­sti­sche Aus­wer­tung ist nicht ganz so ein­fach. Die Bran­che ist offen­kun­dig nicht geeig­net: Zu „Behör­de“ zählt eine Ver­wal­tung eben­so wie eine Stra­ßen­mei­ste­rei. In der Bran­che „Gesund­heit“ ist eine Kran­ken­kas­se eben­so ange­sie­delt wie ein Medi­zin­pro­duk­te-Her­stel­ler. Die Gren­ze zwi­schen tra­di­tio­nel­len und nicht tra­di­tio­nel­len Anwen­dern geht also durch die Bran­chen hin­durch.

In die­sem Blog-Betrag ver­su­che ich, den Anteil an Büro-Ange­stell­ten, an „White Col­lar“ Beschäf­tig­ten, als Indi­ka­tor zu ver­wen­den. Die­se Beschäf­tig­ten mit „wei­ßen Krä­gen“ haben wir so defi­niert: Mit “white col­lar” sind Mit­ar­bei­ter gemeint, die im Wesent­li­chen Büro­tä­tig­kei­ten aus­füh­ren und sich “die Hän­de nicht mehr schmut­zig machen“.

Die hier aus­ge­wer­te­ten Daten stam­men aus der „Ide­en­ma­nage­ment – Stu­die 2018“, die ich gemein­sam mit dem Lösungs­an­bie­ter HLP durch­ge­führt habe (Land­mann & Schat 2018). An die­ser Stu­die haben sich 261 Orga­ni­sa­tio­nen betei­ligt. Dies ist damit der mei­nes Wis­sens nach umfang­reich­ste aktu­el­le Daten­satz zum Ide­en­ma­nage­ment im deutsch­spra­chi­gen Raum ( http://​www​.hlp​.de/​s​t​u​d​i​e​-​2​018 )

Der Anteil der „White Col­lar“ Beschäf­tig­ten bei den befrag­ten Orga­ni­sa­tio­nen ver­teilt sich wie folgt:

Box­plot White­Col­lar (eige­ne Dar­stel­lung, Daten nach Land­mann & Schat 2018)

Kei­ne Orga­ni­sa­ti­on berich­tet von einem Anteil der „White Col­lar“ Beschäf­tig­ten unter 10%, ein Vier­tel der Orga­ni­sa­tio­nen hat einen Anteil von 30 % und weni­ger. Auf der ande­ren Sei­te nennt ein Vier­tel der Orga­ni­sa­tio­nen einen Anteil von 70 % und mehr, in Ein­zel­fäl­len reicht er bis zu 100 %. Der Mit­tel­wert liegt bei 53%, der Medi­an bei 50%.

Für die fol­gen­de Aus­wer­tung wer­den zwei Grup­pen gebil­det: Orga­ni­sa­tio­nen mit einem gerin­gen Anteil an „White Col­lar“ Beschäf­tig­ten (weni­ger als 40 %) und sol­che mit einem hohen Anteil (über 60 %).

Struktur und Modelle von Ideenmanagement und Vorschlagswesen

Zunächst einen Über­blick über wich­ti­ge Kenn­zah­len:

weni­ge Büro­an­ge­stell­te /​„White Col­lar“ Beschäf­tig­tevie­le Büro­an­ge­stell­te /​„White Col­lar“ Beschäf­tig­te
Durch­schnitt­li­che Anzahl der Ide­en pro Mit­ar­bei­ter und Jahr

3,0

2,1

Anteil der umge­setz­ten Ide­en

50 %

37 %

Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung

69 Kalen­der­ta­ge

69 Kalen­der­ta­ge

Bere­chen­ba­re Ein­spa­rung je umge­setz­ter Idee

13.408 Euro

17.153 Euro

Bere­chen­ba­re Ein­spa­rung pro Mit­ar­bei­ter und Jahr

674 Euro

543 Euro

Anteil der zur Ein­rei­chung Berech­tig­ten, die tat­säch­lich eine Idee ein­rei­chen (Betei­li­gungs­quo­te)

33 %

22 %

Die­se Auf­stel­lung zeigt eini­ge Über­ra­schun­gen. Orga­ni­sa­tio­nen mit weni­gen Büro­an­ge­stell­ten erhal­ten mehr Ide­en pro Mit­ar­bei­ter, set­zen mehr Ide­en um und es betei­li­gen sich auch mehr Beschäf­tig­te am Ide­en­ma­nage­ment. Das war zu erwar­ten: Die­se Orga­ni­sa­tio­nen haben eine län­ge­re und inten­si­ve­re Geschich­te des Ide­en­ma­nage­ments, in der­ar­ti­gen Orga­ni­sa­tio­nen wur­de Ide­en­ma­nage­ment ent­wickelt, das zeigt sich in die­sen Kenn­zah­len.

Die Durch­lauf­zei­ten sind in bei­den Orga­ni­sa­ti­ons­ty­pen gleich – das ist die erste Über­ra­schung.

Die zwei­te Über­ra­schung ist die bere­chen­ba­re Ein­spa­rung: Pro Mit­ar­bei­ter und Jahr ist die bere­chen­ba­re Ein­spa­rung bei den nicht tra­di­tio­nel­len Anwen­dern des Ide­en­ma­nage­ments etwas gerin­ger. Pro umge­setz­ter Idee ist die bere­chen­ba­re Ein­spa­rung sogar deut­lich höher. Nun muss man bei der Inter­pre­ta­ti­on die­ser Zah­len mit beden­ken, dass es sich um Durch­schnitts­wer­te han­delt, und der Durch­schnitt durch eini­ge weni­ge extrem hohe Wer­te ver­zerrt wer­den kann. Den­noch: Frü­her wur­de ver­mu­tet, in der Pro­duk­ti­on, also bei den tra­di­tio­nel­len Anwen­dern des Ide­en­ma­nage­ments, sei­en beson­ders hohe Nut­zen zu erwar­ten. Dies ist offen­sicht­lich falsch. Auch das Ide­en­ma­nage­ment in Orga­ni­sa­tio­nen mit hohem Anteil an Büro­ar­bei­tern kann Ein­spa­run­gen und Nut­zen in der glei­chen Grö­ßen­ord­nung gene­rie­ren.

Ide­en­ma­nage­ment kann in ver­schie­de­nen Model­len umge­setzt wer­den: Das klas­si­sche Modell ist das zen­tra­le Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen, bei dem alle Ide­en von einer zen­tra­len Stel­le bear­bei­tet wer­den. Dies wur­de zum Vor­ge­setz­ten­mo­dell fort­ent­wickelt, bei dem der Vor­ge­setz­te des Ide­en­ein­rei­chers so viel von der Bear­bei­tung und Umset­zung der Idee über­nimmt, wie dies mög­lich ist. Im Teammo­dell wer­den vie­le Ent­schei­dun­gen in der jewei­li­gen Arbeits­grup­pe, bei­spiels­wei­se in einer täg­li­chen Rou­ti­ne­be­spre­chung, bespro­chen. Im Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess arbei­ten Beschäf­tig­te an The­men und mit Metho­den, die vom Arbeit­ge­ber vor­ge­ge­ben sind. Das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment greift nicht nur klei­ne Ver­bes­se­run­gen, son­dern vor allem neu­en Pro­zes­se, Pro­duk­te und Dienst­lei­stun­gen auf.

Model­le des Ide­en­ma­nage­ments in tra­di­tio­nel­len und in nicht-tra­di­tio­nel­len Anwen­der­or­ga­ni­sa­tio­nen (eige­ne Dar­stel­lung, Daten nach Land­mann & Schat 2018)

Über­ra­schen­der­wei­se nut­zen die nicht-tra­di­tio­nel­len Anwen­der des Ide­en­ma­nage­ments das klas­si­sche Modell, näm­lich das zen­tra­le Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen, zu hohen Antei­len. Die Fort­ent­wick­lung, näm­lich das Vor­ge­setz­ten­mo­dell des Betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sens, set­zen die nicht-tra­di­tio­nel­len Anwen­der des Ide­en­ma­nage­ments hin­ge­gen weni­ger ein. Viel­leicht lässt es sich auch anders aus­drücken: Die tra­di­tio­nel­len Anwen­der von Ide­en­ma­nage­ment haben den Wech­sel vom zen­tra­len Betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sen zu moder­ne­ren Model­len bereits voll­zo­gen, die nicht-tra­di­tio­nel­len Anwen­der haben die­se Wech­sel teil­wei­se noch vor sich.

Die wei­te­ren Unter­schie­de soll­ten ange­sichts der gerin­gen Fall­zah­len sehr behut­sam inter­pre­tiert wer­den.

Erfolgsfaktoren

Bei aller grund­sätz­li­chen Kri­tik an Erfolgs­fak­to­ren (Schat 2017, S. 105 ff) sol­len hier den­noch die Fak­to­ren auf­ge­li­stet wer­den, die rein sta­ti­stisch den größ­ten Ein­fluss auf den Erfolg eines Ide­en­ma­nage­ments zei­gen. Ver­wen­det wird die Metho­de der bina­ry regres­si­on trees (Schat 2017a), die Grup­pen wur­den hier­für etwas erwei­tert.

„Erfolg“ kann mathe­ma­tisch nur dann errech­net wer­den, wenn eine ein­zi­ge Varia­ble des Daten­sat­zes als Erfolgs­fak­tor bestimmt wird. Ide­en­ma­nage­ment kann aber mit zwei Zie­len ein­ge­setzt wer­den:

  • Mit wirt­schaft­li­chen Zie­len, dann ist „bere­chen­ba­re Ein­spa­rung pro Mit­ar­bei­ter und Jahr“ die pas­sen­de Ziel­va­ria­ble.
  • Als Füh­rungs­in­stru­ment, dann ist die Betei­li­gungs­quo­te die pas­sen­de Ziel­va­ria­ble.

Damit erge­ben sich fol­gen­de Aus­wer­tun­gen

Erfolgs­fak­to­ren für Orga­ni­sa­tio­nen mit weni­gen Büro­an­ge­stell­ten /​„White Col­lar“ Beschäf­tig­tenErfolgs­fak­to­ren für Orga­ni­sa­tio­nen mit vie­len Büro­an­ge­stell­ten /​„White Col­lar“ Beschäf­tig­ten
Wirt­schaft­li­che Zie­leBetei­li­gungs­quo­te

Exper­ten-KVP

Aner­ken­nungs­prä­mie
Betei­li­gung /​Ide­en­ma­nage­ment als Füh­rungs­in­stru­mentUnter­stüt­zung durch Soft­ware

Durch­lauf­zeit bis zu Ent­schei­dung

Chan­ge­ma­nage­ment-Akti­vi­tä­ten

Prä­mie pro Idee mit bere­chen­ba­rer Ein­spa­rung

Vor der wei­te­ren Dis­kus­si­on sei hier noch ein­mal betont, dass es sich ange­sichts der gerin­gen Fall­zah­len eher um eine explo­ra­ti­ve Aus­wer­tung han­delt, die besten­falls als Impuls für eine wei­te­re Dis­kus­si­on die­nen kann.

Doch Stoff für eine wei­te­re Dis­kus­si­on fin­det sich auf jeden Fall, gehen wir die vier Fel­der durch:

Für Orga­ni­sa­tio­nen mit einem gerin­gen Anteil an Büro­an­ge­stell­ten und wirt­schaft­li­chen Zie­len im Ide­en­ma­nage­ment sind die bei­den Fak­to­ren „Betei­li­gungs­quo­te“ und „Exper­ten-KVP“ ent­schei­dend. Der Erfolgs­fak­tor „Betei­li­gungs­quo­te“ zeigt zunächst, dass wirt­schaft­li­che Zie­le und Ide­en­ma­nage­ment als Füh­rungs­in­stru­ment kei­ne Gegen­sät­ze sind, son­dern eher als sich ergän­zen­de Zie­le gese­hen wer­den kön­nen. „Exper­ten-KVP“ ist die Orga­ni­sa­ti­on des Ide­en­ma­nage­ments in Grup­pen von Exper­ten, die ganz oder teil­wei­se von ihren eigent­li­chen Auf­ga­ben frei­ge­stellt sind und sich nur um die Opti­mie­rung der Pro­zes­se küm­mern. Eine hohe Betei­li­gung (also: Impul­se von Jeder­mann) und ein guter Exper­ten-KVP (also: Impul­se der Spe­zia­li­sten) führt zu hohem Nut­zen, das erscheint plau­si­bel.

Für Orga­ni­sa­tio­nen mit einem hohen Anteil an Büro­an­ge­stell­ten gibt der Algo­rith­mus nur einen Erfolgs­fak­tor aus: Hohe Aner­ken­nungs­prä­mi­en sol­len für einen hohen Nut­zen sor­gen. Mir ist hier kein kon­zep­tio­nel­ler Ansatz bekannt, wonach eine hohe Aner­ken­nungs­prä­mie (die ja für nicht umge­setz­te Ide­en gezahlt wird, also für Ide­en, die kei­ner­lei Nut­zen brin­gen) zu einem hohen Nut­zen füh­ren. Aller­dings ist mir aus der Pra­xis bekannt, dass bei­spiels­wei­se in eini­gen Behör­den recht hohe Aner­ken­nungs­prä­mi­en für nicht umsetz­ba­re Ide­en gezahlt wer­den.

Hohe Betei­li­gung errei­chen tra­di­tio­nel­le Ide­en­ma­nage­ment-Anwen­der durch gute Soft­ware-Unter­stüt­zung und eine gerin­ge Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung. Der erste Erfolgs­fak­tor unter­stützt den zwei­ten, und die­ser ist aus der Psy­cho­lo­gie bestens bekannt: Schnel­le posi­ti­ve Rück­mel­dung führt zu beson­ders guter Ver­stär­kung des Ver­hal­tens – schnel­le Ent­schei­dung, dass eine Idee umge­setzt wird, lässt den Ein­rei­cher wei­te­re Ide­en ent­wickeln.

Chan­ge­ma­nage­ment-Akti­vi­tä­ten zur Unter­stüt­zung des Ide­en­ma­nage­ments sowie eine hohe Prä­mie pro Idee mit bere­chen­ba­rer Ein­spa­rung füh­ren zu einer hohen Betei­li­gung bei Orga­ni­sa­tio­nen mit einem gro­ßen Anteil an Büro­mit­ar­bei­tern. Einer der Erfolgs­fak­to­ren zielt auf die intrin­si­sche, der ande­re auf die extrin­si­sche Moti­va­ti­on: Auch die­se Erfolgs­fak­to­ren erschei­nen plau­si­bel.

Handlungsempfehlungen

Auch nicht-tra­di­tio­nel­le Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen vom Ide­en­ma­nage­ment pro­fi­tie­ren, und zwar in genau der glei­chen Grö­ßen­ord­nung wie die tra­di­tio­nel­len Anwen­der.

Tra­di­tio­nel­le Anwen­der haben zu guten Tei­len bereits die Ent­wick­lung zu moder­nen und effek­ti­ven Model­len des Ide­en­ma­nage­ments gelei­stet, daher kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen mit einem hohen Anteil an Büro­an­ge­stell­ten sich hier gut über das heu­te mög­li­che infor­mie­ren und es ggf. auf die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on über­tra­gen.

Die Erfolgs­fak­to­ren mögen dem ent­spre­chen, was gesun­der Men­schen­ver­stand auch vor­ge­schla­gen hät­te – den­noch ist es sinn­voll, sich ab und zu fra­gen, ob man als Ide­en­ma­na­ger wirk­lich die rich­ti­gen Din­ge rich­tig tut.

Literatur

Höckel, Gün­ter 1964: Kei­ner ist so klug wie alle. Düs­sel­dorf, Wien: Econ-Ver­lag.

Kob­lank, Peter 2014: Klei­ne Geschich­te des Ide­en­ma­nage­ments. http://​www​.kob​lank​.com/​b​e​s​t​o​f​k​o​b​l​a​n​k​.​htm zuge­grif­fen am 9. Mai 2018.

Land­mann, Nils & Schat, Hans-Die­ter 2018: Ide­en­ma­nage­ment – Stu­die 2018. Esch­born: HLP. Wei­te­re Infor­ma­tio­nen unter http://​www​.hlp​.de/​s​t​u​d​i​e​-​2​018

Mich­ligk, Paul 1953: Neue Pra­xis des betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sens und der Arbeits­ver­ein­fa­chung. Stutt­gart: For­kel-Ver­lag.

Schat, Hans-Die­ter 2016: Neu­ori­en­tie­rung im Ide­en­ma­nage­ment einer Bank. In: Mar­cel Sei­del (Hg.): Ban­king & Inno­va­ti­on 2016. Wies­ba­den: Sprin­ger Gab­ler. S. 115 – 130.

Schat, Hans-Die­ter 2017: Erfolg­rei­ches Ide­en­ma­nage­ment in der Pra­xis. Wies­ba­den: Sprin­ger Gab­ler.

Schat, Hans-Die­ter 2017a: Erfolgs­fak­to­ren im Ide­en­ma­nage­ment. Eine Zusam­men­fas­sung Binä­rer Bäu­me ver­schie­de­ner empi­ri­scher Erhe­bun­gen. In: Zeit­schrift für Arbeits­wis­sen­schaft 3/​2017, S. 179 – 188.

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