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Vorschläge aus dem eigenen Bereich?

Als das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen Ende des 19. Jahr­hun­derts ent­wickelt wur­de, herrsch­ten kla­re Ver­hält­nis­se: Die Arbei­ter arbei­ten. Die Inge­nieu­re und die Geschäfts­füh­rer dach­ten. Wenn, aus­nahms­wei­se, ein Arbei­ter dach­te und einen guten Ver­bes­se­rungs­vor­schlag ent­wickel­te, dann war dies ein Fall für das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen. Spä­te­stens im Zwei­ten Welt­krieg war jeder auf­ge­for­dert, Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge ein­zu­rei­chen. Nun began­nen die Schwie­rig­kei­ten:
Einer­seits ist ein Ver­bes­se­rungs­vor­schlag eine Son­der­lei­stung, des­halb wird er ja auch ver­gü­tet. Das setzt vor­aus, dass die Ent­wick­lung die­ses Ver­bes­se­rungs­vor­schlags nicht Teil der Arbeits­auf­ga­be ist. Sonst wür­de ja die glei­che Arbeit dop­pelt ver­gü­tet.
Ande­rer­seits ist das Ide­en­ma­nage­ment ein Ratio­na­li­sie­rungs­in­stru­ment. Vor­schlä­ge für grö­ße­re Ein­spa­run­gen wer­den die mei­sten Ein­rei­cher nur in Berei­chen ent­wickeln, in denen sie sich aus­ken­nen. Wo kennt man sich aus? Im eige­nen Arbeits­be­reich.
Was pas­siert, wenn fin­di­ge Men­schen in ihrem eige­nen Arbeits­be­reich einen Ver­bes­se­rungs­vor­schlag ent­wickeln, ihn aber nicht ein­rei­chen dür­fen, weil der Vor­schlag aus dem eige­nen Arbeits­be­reich kommt? Genau: Die­se fin­di­gen Men­schen fin­den Umwe­ge, las­sen den Vor­schlag durch einen Kol­le­gen ein­rei­chen, beschrei­ben die Idee so, dass sie nicht an den eige­nen Arbeits­be­reich den­ken lässt … und so wird der Vor­schlag irgend­wie doch ein­ge­reicht. Doch zumin­dest der Ein­rei­cher muss sich mehr Mühe machen.
Wozu das Gan­ze? Wenn ein Vor­schlag zu kräf­ti­gen Ein­spa­run­gen für die Orga­ni­sa­ti­on führt, dann muss er umge­setzt wer­den. Ja, man­che Mit­ar­bei­ter ver­su­chen immer wie­der, für Vor­schlä­ge eine Prä­mie zu erhal­ten, die eigent­lich ihre nor­ma­le Arbeits­auf­ga­be sind. In der Pra­xis kom­men sol­che Mit­ar­bei­ter sel­ten vor. Und wenn sie vor­kom­men, dann ist das ein Alarm­si­gnal. Ein sol­cher Mit­ar­bei­ter fühlt sich unfair bezahlt, zu wenig beach­tet, erhalt zu wenig Wert­schät­zung, … Was hier nötig ist, ist ein Gespräch mit der Füh­rungs­kraft, aber kei­ne detail­lier­te Rege­lung.
Hier liegt sicher­lich eine Stär­ke des Vor­ge­setz­ten-Modells: Der Vor­ge­setz­te bemerkt schnell, wenn ein Mit­ar­bei­ter über das Ide­en­ma­nage­ment selt­sa­me Vor­schlä­ge ein­reicht. Eine gute Füh­rungs­kraft kann dann im Gespräch mit dem Mit­ar­bei­ter eine Lösung erar­bei­ten.
Was aber, wenn die Füh­rungs­kraft kei­ne gute Füh­rungs­kraft ist? So ärger­lich dies ist – eine schlech­te Füh­rungs­kraft zu qua­li­fi­zie­ren oder von ihrer Füh­rungs­auf­ga­be zu befrei­en, kann nicht Auf­ga­be des Ide­en­ma­nage­ments sein.
Also: Die grund­sätz­li­che Fra­ge, ob Vor­schlä­ge zum Auf­ga­ben­be­reich der Ein­rei­cher gehö­ren, soll­te wenig Auf­merk­sam­keit erhal­ten. Wenn hier ernst­haf­te Pro­ble­me auf­tau­chen, sind dies in aller Regel Füh­rungs­pro­ble­me.
Was wirk­lich Auf­merk­sam­keit erhal­ten soll­te ist die Fra­ge: Wie kom­men wir zu vie­len guten Ide­en? Dies allei­ne ist die Auf­ga­be des Ide­en­ma­na­gers.

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