Das Werk von Teresa Amabile ist im deutschsprachigen Raum kaum bekannt. Dieses Video stellt einige ihrer Grundkonzepte vor.
Teresa Amabile lehrte Kreativität, Kreativitätsmanagement und Leadership an der Harvard Business School. Ihr „Fortschritt-Prinzip“ fand international breite Beachtung, in Deutschland hingegen kennt man sie kaum. Ein Grund ist, dass ihr Hauptwerk „The Progress Principle“ nicht ins Deutsche übersetzt wurde.
Amabile wurde 1950 geboren, studierte Chemie und ist Doktorin der Psychologie und Professorin für Betriebswirtschaft – also so interdisziplinär, wie es Innovationsforscher oft sind.
Im Fokus von Amabiles Überlegungen stehen nicht die professionellen Forscher und Entwickler, sondern die Kreativität von ganz normalen Beschäftigten.
Einen entscheidenden Einfluss hat hier das „innere Leben“ der Beschäftigten, sozusagen das „innere Arbeitsleben“. Darunter fasst Amabile die Empfindungen, Wahrnehmungen und die Motivation von Beschäftigten zusammen.
Daraus entwickelt Amabile ein klassisches Input-Prozess-Output Modell.
Dabei kann Amabile einige Zusammenhänge beweisen, die Sie vermutlich auch schon vermutet hätten. Beispielsweise führt positive Stimmung zu höherer Kreativität, schlechtere Stimmung verschlechtert auch die kreative Leistung. Gute Stimmung hält eine Weile vor: Gute Stimmung heute sorgt auch für mehr Kreativität morgen. Gleiches gilt für die Wahrnehmung: Wenn Beschäftigte ihre Organisation und ihre Führungskräfte als kooperativ, offen für neue Ideen und innovationsfreudig wahrnehmen, dann entwickeln sie auch mehr und bessere Innovationen.
Starke intrinsische Motivation führt zu mehr und besserer Innovationsleistung als extrinsische Motivation, aber extrinsische Motivation ist immer noch besser als gar keine Innovation.
Diese Faktoren fördern Innovation. Die gleichen Faktoren fördern auch Produktivität und die Zusammenarbeit in der Organisation.
Gefühle, Wahrnehmungen und Motivation kann zwei Quellen haben: Die direkte Arbeitsumgebung, also die Kollegen und Führungskräfte, mit denen man direkt zusammenarbeitet und die Organisation als Ganzes, also die Kultur der Organisation und das Verhalten der oberen Führungskräfte. Besonders positiv wirken sich Unterstützung und Freiräume aus. Besonders hinderlich ist Zeitdruck, oder Druck überhaupt. Der Effekt von Zeitdruck kann aufgehoben werden, wenn Kreativitätstechniken oder allgemein: Routinen im Umgang mit Zeitdruck etabliert wurden.
Worin unterscheiden sich nun „gute“ von „schlechten“ Tagen bei der Arbeit? Amabile hat einen zentralen Faktor herausgearbeitet: An guten Tagen haben die Beschäftigten einen Fortschritt bei ihrer Arbeit gemacht. Das kann ein Fortschritt gewesen sein, der für die Arbeit, etwas für ein Projekt, wichtig war. Manchmal ist es aber nur ein kleines Detail, das plötzlich funktioniert.
Umgekehrt waren die „schlechten“ Tage von Rückschlägen bei der Arbeit gekennzeichnet.
Amabile hat Beschäftigte gebeten, Tagebuch über ihr Arbeitsleben zu erstellen, und die insgesamt 12.000 Tagebucheinträge ausgewertet
Deutlich wird: Ein einfaches Eingabe-Prozess-Ausgabe-Modell passt hier nicht. Die Ausgabe ist der Fortschritt bei der Arbeit, und der geht wieder als Eingabe in das „innere Leben“ der Beschäftigten ein.
Die Fortschritte bei der Arbeit führen dann auch zum Untertitel des Buches, das Amabile gemeinsam mit ihrem Mann und Kollegen Steven Kramer geschrieben hat: „Das Fortschritt-Prinzip. Kleine Gewinne nutzen, um Freude, Engagement und Kreativität bei der Arbeit zu erzeugen“.
Quellen:
Amabile T M 2017 In Pursuit of Everyday Creativity. Harvard Business School Working Paper 18 – 002.
Amabile T M, Hadley C N, Kramer S J 2002 Creativity Under the Gun. In: Harvard Business Review August 2002.
Amabile T M, Kramer S J 2007 Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance. In: Harvard Business Review May 2007.
Amabile T M, Kramer S J 2011 The Progress Principle. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.