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Theorien der Motivation — für Ideenmanager

Moti­va­ti­on ist für Ide­en­ma­na­ger ein ganz wich­ti­ges Kon­zept. Typi­sche Fra­ge eines Ide­en­ma­na­gers sind doch: Wie moti­vie­re ich die Kol­le­gen zu Ide­en? Wie moti­vie­re ich die Füh­rungs­kräf­te und die Gut­ach­ter? Ein Ide­en­ma­na­ger hat ja nur sel­ten direk­te Wei­sungs­be­fug­nis — und im Betriebs­all­tag hilft selbst Wei­sungs­be­fug­nis nicht immer.
Die mei­sten Ide­en­ma­na­ger haben sich im Lau­fe der Jah­re ihre eige­nen Ansät­ze ent­wickelt, wie mit die­sem oder jenem Kol­le­gen ziel­füh­rend zusam­men­ge­ar­bei­tet wer­den kann. Doch wenn dies nicht so recht funk­tio­nie­ren will, dann bie­tet sich ein Blick in die Psy­cho­lo­gie an. Was fin­den wir dort?
Zunächst fin­den wir eine Zwei­tei­lung der Theo­ri­en in Inhalts- und Pro­zess­theo­ri­en. Inhalts­theo­ri­en geben bestimm­te Aus­ge­stal­tun­gen von Moti­ven vor, die bekann­te­ste Inhalts­theo­rie dürf­te die Bedürf­nis­py­ra­mi­de nach Mas­low sein. Las­sen wir hier die Fra­ge bei­sei­te, ob Abra­ham Mas­low tat­säch­lich eine sol­che Pyra­mi­de ver­fasst hat (ich habe bis­lang in kei­nem Text von Mas­low den Ansatz für eine sol­che Pyra­mi­de gefun­den. Aber vie­le intel­li­gen­te Gedan­ken zu Bedürf­nis­sen, so dass ich zweif­le, dass Mas­low so eine ein­fa­che Figur ent­wickelt hat. Falls ein Leser die Ori­gi­nal-Quel­le für die­se Pyra­mi­de kennt: Bit­te infor­mie­ren Sie mich — mail@​hdschat.​de). Eine wei­te­re Inhalts­theo­rie hat David McClel­land ent­wickelt, sie wird in Per­so­nal­ab­tei­lun­gen ger­ne ange­wen­det. McClel­land unter­schei­det drei Bde­ürf­nis­se und Moti­ve:
1) Das Bedürf­nis nach Erfolg,
2) das Macht­mo­tiv und
3) das Bedürf­nis nach Zuge­hö­rig­keit.
Selbst­ver­ständ­lich fin­den sich in jedem Men­schen alle Moti­ve wie­der. Doch, so McClel­land, hat jeder Mensch ein domi­nan­tes Motiv. Wenn man die­ses Motiv kennt, dann kann man die Beschäf­ti­gen leicht einer bestimm­ten Lauf­bahn zuord­nen: Men­schen mit hohem Bedürf­nis nach Erfolg und Lei­stung kom­men auf die Fach- oder die Spe­zia­li­sten­lauf­bahn und kön­nen dort erfolg­reich schwie­ri­ge Auf­ga­ben lösen. Men­schen mit gro­ßem Macht­mo­tiv wer­den zu Füh­rungs­kräf­ten, und wenn das Bedürf­nis nach Zuge­hö­rig­keit domi­niert, dann wer­den dies ein­fa­che Mit­ar­bei­ter, die sich über die Zuge­hö­rig­keit zur Unter­neh­mens­fa­mi­lie freu­en.
Wer je eine der­ar­ti­ge Inhalts­theo­rie ange­wen­det hat, wird gemerkt haben: Ja, es gibt immer wie­der Men­schen, die damit wun­der­bar dia­gno­sti­ziert und ange­gan­gen wer­den kön­nen. Doch vie­le Men­schen pas­sen ein­fach nicht in dies Raster, sind “Misch­ty­pen” oder brin­gen zusätz­li­che Moti­ve mit. So rich­tig all­ge­mein­gül­tig schei­nen die­se Inhalts­theo­ri­en nicht zu sein.
Dies haben natür­lich auch ein­schlä­gi­ge Wis­sen­schaft­ler mit­be­kom­men, und haben dar­auf­hin einen neu­en Typ von Moti­va­ti­ons­theo­ri­en ent­wickelt: Die Pro­zess­theo­ri­en.
Die bekann­te­ste Theo­rie wur­de 19964 von Vic­tor Vroom vor­ge­stellt. Dem­nach stel­len sich Men­schen drei Fra­gen:
“Wer­de ich bei einer Bemü­hung die­se Auf­ga­be lösen kön­nen? (Erfolgs­zu­ord­nung)
Wird die­ser Erfolg zu einem posi­ti­ven Ergeb­nis füh­ren?
Wie wich­tig ist für mich die­ses Ergeb­nis? (Wert­zu­ord­nung)” (Fran­ken 2010, S. 99)
Also am Bei­spiel: Wer­de ich erfolg­reich einen Ver­bes­se­rungs­vor­schlag ent­wickeln kön­nen? Wird dies zu einem posi­ti­ven Ergeb­nis füh­ren (einer Prä­mie, Aner­ken­nung, bes­se­re Auf­stiegs­chan­cen) oder führt selbst ein rea­li­sier­ter Ver­bes­se­rungs­vor­schlag nur zu Spott der Kol­le­gen? Wie wich­tig sind mir Prä­mie, Aner­ken­nung, Auf­stiegs­chan­cen? Wich­tig ist hier: Die Ant­wor­ten wer­den mul­ti­pli­ziert. Wenn also die Ant­wort auf nur eine Fra­ge gleich Null ist, dann ist die gesam­te Moti­va­ti­on auf Null gesetzt.
Die­ser Ansatz hört sich zunächst plau­si­bel an, man sieht die Struk­tur:

Gra­fik aus Fran­ken 2010, S. 99

Die Fra­ge ist nur: Wenn jemand nicht motiert ist — wie bekom­me ich dann her­aus, an wel­cher der drei “Moti­va­ti­ons­fra­gen” dies gele­gen hat? Die wis­sen­schaft­li­che Psy­cho­lo­gie setzt hier­für trick­rei­che Expe­ri­men­te und Fra­ge­bö­gen ein, doch im All­tag sind die­se kaum anwend­bar.

Zie­hen wir ein Zwi­schen-Fazit: Die wis­sen­schaft­li­che Psy­cho­lo­gie unter­schei­det Inhalts- und Pro­zess­theo­ri­en der Moti­va­ti­on. Inhalts­theo­ri­en funk­tio­nie­ren bei eini­gen Men­schen, aber bei wei­tem nicht bei allen Men­schen. Pro­zess­theo­ri­en funk­tio­nie­ren im Labor, aber nicht in der Pra­xis. Könn­te es sein, dass Moti­via­ti­ons­theo­ri­en in Pra­xis, z. B. des Ide­en­ma­nage­ments, ein­fach nicht funk­tio­nie­ren?
Die­se Ver­mu­tung ist nicht neu — in den 1990er Jah­ren ver­öf­fent­lich­te Rein­hard Spren­ger ein Buch mit dem Titel “Mythos Moti­va­ti­on” mit der Kern­the­se: Jeder kann sich selbst moti­vie­ren — aber wir kön­nen uns nicht moti­vie­ren las­sen. Und wir kön­nen zwar ande­ren Men­schen die Arbeit ereich­tern, aber gegen ihren Wil­len Men­schen moti­vie­ren — das funk­tio­niert nicht.
Viel­leicht ist es kein Zufall, dass Spren­ger die­se Gedan­ken direkt auf das Ide­en­ma­nage­ment ange­wen­det hat, als er 1993 for­der­te: “Das Vor­schlags­we­sen abschaf­fen”. Ja, Spren­ger woll­te pro­vo­zie­ren und hat das Kind mit dem Bade aus­ge­schüt­tet. Aber: Ein­fach moti­vie­ren — das funk­tio­niert nicht. Auch nicht im Ide­en­ma­nage­ment.
Wenn Sie mir soweit gefolgt sind, dann stellt sich die Fra­ge: Wenn “Moti­va­ti­on” nicht funk­tio­niert, was funk­tio­niert denn dann? Die Ant­wort habe ich so for­mu­liert gefun­den, wie ich es nicht bes­ser könn­te, also als Zitat: “Sta­te-Gate-Modell. Ide­en­ma­nage­ment. Such­feld­ana­ly­se. Fokus­grup­pen … Ja, es gibt jede Men­ge exzel­len­ter Stra­te­gi­en, Instru­men­te und Metho­den, um Inno­va­ti­ons­pro­zes­se anzu­sto­ßen, am Lau­fen zu hal­ten und zu Ergeb­nis­sen zu füh­ren. Das alles ist rich­tig und wich­tig. So ist es. Punkt.
ABER: Abge­se­hen von all die­sen ratio­na­len, küh­len Model­len birgt die­ses Rie­sen­the­ma noch etwas ganz ande­res: etwas Hei­ßes, Irra­tio­na­les, Bren­nen­des. Der Aus­lö­ser, der alles ändert. Und die­sen Aus­lö­ser gibt es in zwei grund­ver­schie­de­nen Ver­sio­nen: tie­fer Frust oder Rie­sen­freu­de. ‘Wow, ist das geni­al!’ Oder ‘Das nervt mich unend­lich!’ ” (För­ster & Kreuz 2015, S. 77, 79)
In mei­ner eige­nen Pra­xis als “Beauf­trag­ter für das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen” hat­te ich es mei­stens mit der zwei­ten Ver­si­on zu tun: Mit Kol­le­gen, die irgend­et­was ganz mas­siv gestört hat, und die alles getan hät­ten, um die­sen Unsinn zu been­den. Sol­che Kol­le­gen muss man nicht moti­ve­ren — man darf sie nur nicht hin­dern, Ide­en zu ent­wickeln.

Lite­ra­tur

För­ster, Anja & Kreuz, Peter 2015: Macht was Ihr liebt! Mün­chen: Pan­the­on.
Fran­ken, Swet­la­na 2010: Ver­hal­tens­ori­en­tier­te Füh­rung. Wies­ba­den: Sprin­ger-Gab­ler. Zitiert wird die drit­te Auf­la­ge 2010.
Spren­ger, Rein­hard K. 1993: Das Vor­schlags­we­sen abschaf­fen. In: Per­so­nal­wirt­schaft 893, Sei­ten 20 bis 25.
Spren­ger, Rein­hard K. 1998: Mythos Moti­va­ti­on. Frank­furt am Main /​New York: Cam­pus. Zitiert wird die 14. Auf­la­ge 1998.

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