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Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeiten und Ideen pro Beschäftigtem im Ideenmanagement

Die Erfol­ge von Ide­en­ma­nage­ment kann man mes­sen, die Betei­li­gungs­quo­te und der rechen­ba­re Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr sind gän­gi­ge Mess­grö­ßen. Doch sind dies nur die Ergeb­nis­se. Es wird nicht berück­sich­tigt, mit wel­chen Kosten die­se Erfol­ge erreicht wur­den.

Eini­ge Unter­neh­men ermit­teln den Retrun on Invest (RoI), beant­wor­ten also die Fra­ge: Wie­viel Euro bekommt das Unter­neh­men für jeden Euro, den es in das Ide­en­ma­nage­ment inve­stiert. Die­se Kenn­zahl berück­sich­tigt auch die Kosten des Ide­en­ma­nage­ments. Um den RoI zu ermit­teln, müs­sen die Kosten des Ide­en­ma­nage­ments bekannt sein – und zwar alle Kosten: Die Prä­mi­en und die Gehäl­ter der Ide­en­ma­na­ger, die Kosten für Büro, Soft­ware, Wer­bung und alles, was sonst noch anfällt. Die­se Kosten sind nur in Unter­neh­men bekannt, die über ein ent­spre­chend aus­ge­feil­tes Rech­nungs­we­sen ver­fü­gen. Gera­de klei­ne­re und mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men ken­nen die­se Kosten oft nicht.

Lässt sich den­noch die Effi­zi­enz eines Ide­en­ma­nage­ments mes­sen? Als Kenn­zah­len wur­den die Durch­lauf­zeit bis zur Ent­schei­dung und die Durch­lauf­zeit bis zur Umset­zung vor­ge­schla­gen. Doch die­se Durch­lauf­zei­ten hän­gen stark von der Art der Ide­en ab: Eine revo­lu­tio­nä­re Idee, das Unter­neh­men auf den Kopf stellt und rie­si­gen Nut­zen ver­spricht, wird nun ein­mal eine län­ge­re Zeit bis zur Ent­schei­dung und dann bis zur Umset­zung benö­ti­gen, als die Idee, Papier­hand­tü­cher durch einen Warm­luft-Hän­de­trock­ner zu erset­zen. Außer­dem hängt die Durch­lauf­zeit nur tei­le­wei­se vom Ide­en­ma­nage­ment ab: Die Fach­ex­per­ti­se und Gut­ach­ten und häu­fig auch die Ent­schei­dun­gen müs­sen ande­re Berei­che tref­fen, und dies kann das Ide­en­ma­nage­ment zwar beein­flus­sen, aber nicht direkt steu­ern.

Eine wei­te­re Mög­lich­keit wäre: Wie vie­le Ide­en wer­den pro Jahr von einem Ide­en­ma­na­ger bear­bei­tet? Hier spie­len ande­re Bereich eine nicht ganz so gro­ße Rol­le, wie bei den Durch­lauf­zei­ten: Wenn eine Füh­rungs­kraft zwei Mona­te benö­tigt, um sich zu einer Ent­schei­dung durch­zu­rin­gen, dann ver­län­gert dies die Durch­lauf­zeit. Doch der Ide­en­ma­na­ger kann in die­sen zwei Mona­ten ja ande­re Ide­en bear­bei­ten.

Wenn die­se Grö­ße: Anzahl Ide­en pro Ide­en­ma­na­ger (und pro Jahr) eine sinn­vol­le Grö­ße ist, dann wäre es gut, Ver­gleichs­grö­ßen zu ken­nen, um das eige­ne Ide­en­ma­nage­ment ein­schät­zen zu kön­nen. Die Erhe­bung „Erfolgs­fak­to­ren im Ide­en­ma­nage­ment. Stu­die 2016“ lie­fert der­ar­ti­ge Zah­len: Im Durch­schnitt kom­men 549 Ide­en auf jeden Ide­en­ma­na­ger. Doch der Medi­an liegt deut­lich tie­fer: In der Hälf­te der Unter­neh­men errei­chen weni­ger als 210 Ide­en einen Ide­en­ma­na­ger, in der ande­ren Hälf­te der Unter­neh­men sind es mehr als 210 pro Ide­en­ma­na­ger. Ein Vier­tel der Unter­neh­men berich­tet weni­ger als 51,5 Ide­en pro Ide­en­ma­na­ger, wäh­rend das Vier­tel im ande­ren Extrem von 547 Ide­en pro Ide­en­ma­na­ger berich­ten.

Die­se Daten streu­en als stark, und zwei Grün­de sind offen­sicht­lich: Hier wer­den Ide­en aus dem Betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sen eben­so gezählt wie Ide­en aus dem Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess, und in eini­gen Unter­neh­men auch aus wei­te­ren Ansät­zen wie dem Beschwer­de­ma­nage­ment, einem Gesund­heits­zir­kel und der­glei­chen. Auch sind bei den Ide­en­ma­na­gern sowohl Voll­zeit also auch Teil­zeit­kräf­te gezählt. Hier wer­den künf­ti­ge Erhe­bun­gen sicher­lich zu aus­sa­ge­fä­hi­ge­ren Ergeb­nis­sen füh­ren – den­noch, wie so häu­fig im Ide­en­ma­nage­ment: Bes­ser jetzt halb­wegs inter­pre­tier­ba­re Ver­gleichs­da­ten als die opti­ma­len Daten irgend­wann in der Zukunft.

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