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EFQM-Modell und Kennzahlen im Ideenmanagement

Was ist ein gutes Ide­en­ma­nage­ment? Die­se Fra­ge ver­su­chen Bench­mar­king, Awards und Rat­ge­ber zu beant­wor­ten. Doch ist nicht nur für den Ver­gleich mit ande­ren wich­tig, was unter einem guten Ide­en­ma­nage­ment zu ver­ste­hen ist. Auch für die Stand­ort­be­stim­mung im Unter­neh­men sind Maß­stä­be not­wen­dig. Schließ­lich hilft es auch dem Anse­hen des Ide­en­ma­nage­ments im Unter­neh­men, wenn das eige­ne Ide­en­ma­nage­ment im Ver­gleich gut dasteht.

Ver­schie­de­ne Ansät­ze wur­den im Ide­en­ma­nage­ment dazu aus­pro­biert. Der ein­fach­ste Ansatz: Man defi­niert eine Kenn­zahl als die wich­tig­ste. Das kann die Wirt­schaft­lich­keit, die Betei­li­gung, oder der Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr sein. Der gro­ße Vor­teil die­ses Ansat­zes liegt in sei­ner Ein­fach­heit, der gro­ße Nach­teil ist offen­sicht­lich Dop­pel­punkt ande­re wich­ti­ge Dimen­sio­nen des Ide­en­ma­nage­ments wer­den so nicht erfasst.

Daher wur­de im näch­sten Ansatz eine Kenn­zahl aus ver­schie­de­nen Dimen­sio­nen gebil­det. Unter Ide­en­ma­na­ger ist hier wohl am bekann­te­sten die dib For­mel in ihren ver­schie­de­nen Vari­an­ten. Die dib-For­mel hat immer noch ihre Freun­de, und ein gro­ßer Vor­teil die­ser For­mel liegt in der Tat­sa­che, dass sie ein­fach zu errech­nen ist und meh­re­re Dimen­sio­nen in einer Kenn­zahl ver­eint. Der Nach­teil liegt dar­in, dass die For­mel für die­se Kenn­zahl doch recht will­kür­lich anmu­tet und teil­wei­se Unter­neh­men mit sehr unter­schied­li­chen Aus­prä­gun­gen im Ide­en­ma­nage­ment fast die glei­che Punkt­zahl errei­chen.

Der logi­sche näch­ste Schritt liegt also dar­in, meh­re­re Kenn­zah­len getrennt und für sich zu ermit­teln und aus­zu­wei­sen. Auch dies kann wie­der indi­vi­du­ell für jedes Unter­neh­men selbst defi­niert wer­den, und damit setzt man sich wie­der den Vor­wurf der Will­kür­lich­keit aus. Mög­li­cher­wei­se ist es daher sinn­voll, ein bereits all­ge­mein akzep­tier­tes Kenn­zah­len­sy­stem zu ver­wen­den. Im Umfeld des Ide­en­ma­nage­ments haben sich hier zwei Syste­me bewährt: Die Balan­ced Score­card und das EFQM Modell der Busi­ness Excel­lence. Die Anwen­dung des EFQM Ansat­zes in Ide­en­ma­nage­ment hat eine gewis­se Tra­di­ti­on: Das Zen­trum Ide­en­ma­nage­ment legt seit Beginn sei­ner Awards die­ses Modell zugrun­de.

Das EFQM-Modell besteht aus zwei Kri­te­ri­en­grup­pen, Input- und Out­put­kri­te­ri­en. Die­se unter­tei­len sich noch ein­mal in vier oder fünf Kri­te­ri­en.

Kri­te­ri­en des EFQM-Modells (Quel­le: Initia­ti­ve Lud­wig Erhard Preis)

Die Input-Kri­te­ri­en wer­den bei der EFQM „Befä­hi­ger“ genannt. Es sind Kri­te­ri­en wie die Qua­li­tät der Füh­rung, die Stra­te­gie und ihre Ver­flech­tung mit den ande­ren Kri­te­ri­en oder die Lei­stun­gen, die das Unter­neh­men erbringt, also die Pro­duk­te und Dienst­lei­stun­gen bzw. die Pro­zes­se, mit denen Pro­duk­te und Dienst­lei­stun­gen erstellt wer­den.

Die Out­put-Kri­te­ri­en sind die „Ergeb­nis­se“, zunächst die Schüs­sel­er­geb­nis­se: Jah­res­über­schuss, Markt­an­teil, ROI – was auch immer für das Unter­neh­men wich­tig ist. Dies müs­sen kei­ne öko­no­mi­schen Kenn­zah­len sein. Für ein gemein­nüt­zi­ges Unter­neh­men kann es bei­spiels­wei­se die Anzahl der Men­schen sein, die die­ses Unter­neh­men nut­zen konn­ten. Eine gemein­nüt­zi­ge Hoch­schu­le könn­te die Anzahl der Stu­die­ren­den als Schlüs­sel­kenn­zahl nut­zen. Für eine kari­ta­ti­ve Ein­rich­tung wären öko­no­mi­sche Kenn­zah­len unge­eig­net. Eine Obdach­lo­sen­hil­fe oder eine Pfar­rei soll kei­nen Über­schuss erwirt­schaf­ten, aber bei­spiels­wei­se in ihrer Ziel­grup­pe eine hohe Bekannt­heit und ein posi­ti­ves Image erwer­ben.

Ten­den­zi­ell soll viel guter Input zu vie­lem guten Out­put füh­ren. Doch dies ist nicht immer so: In einer Wirt­schafts­kri­se kann wirk­lich guter Input doch nicht rich­tig umge­setzt wer­den. Manch­mal sorgt ein über­ra­schen­der Nach­fra­ge­an­stieg dafür, dass auch Unter­neh­men mit sehr mäßi­gem Input einen her­vor­ra­gen­den Out­put errei­chen. Daher ist es sinn­voll, Input und Out­put, also Befä­hi­ger und Ergeb­nis­se, in die Pla­nung und in die Bewer­tung ein­zu­be­zie­hen. Bei­de sind als gleich wich­tig anzu­se­hen – und im All­ge­mei­nen sind sie auch ten­den­zi­ell auf dem glei­chen Stand: Ein Unter­neh­men mit schlech­ten Input-Kri­te­ri­en zeigt nur sel­ten guten Out­put, also gute Ergeb­nis­se.

Die neun Kri­te­ri­en sind noch ein­mal in Teil­kri­te­ri­en unter­glie­dert. Die­se zu beschrei­ben wür­de die Mög­lich­kei­ten die­ses Blog-Bei­tra­ges über­schrei­ten. Die Initia­ti­ve Lud­wig Erhard Preis ILEP hält auf ihrer Home­page detail­lier­te­re Infor­ma­tio­nen bereit.

Eine ähn­li­che Auf­tei­lung der Kri­te­ri­en nimmt auch das Zen­trum Ide­en­ma­nage­ment für sei­ne Aus­zeich­nun­gen und „Awards“ vor.

Kri­te­ri­en des Zen­trum Ide­en­ma­nage­ment (Quel­le: Zen­trum Ide­en­ma­nage­ment)

Wenn sich ein Unter­neh­men auf den Weg zur „Busi­ness Excel­lence“ macht und eine erste Selbst­be­wer­tung durch­führt, dann wer­den sich in aller Regel vor allem Poten­tia­le für Ver­bes­se­run­gen zei­gen. Der Kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess ist kein eigen­stän­di­ges Kri­te­ri­um, son­dern ist im Pro­zess der wie­der­hol­ten Selbst­be­wer­tung ent­hal­ten.

Die Kri­te­ri­en und wei­te­re Mate­ria­li­en zum EFQM-Modell der Busi­ness Excel­lence sind frei ver­füg­bar, nie­mand muss sich irgend­wo anmel­den oder regi­strie­ren las­sen, wenn er die­sen Ansatz anwen­den will. Daher gibt es auch weni­ge zuver­läs­si­ge Zah­len über die Ver­brei­tung. Die oben­ste­hen­de Aus­wer­tung wur­de vom Fraun­ho­fer Insti­tut für System- und Inno­va­ti­ons­for­schung 2006 durch­ge­führt, aktu­el­le­re Zah­len oder die Ver­brei­tung über pro­du­zie­ren­de Unter­neh­men hin­aus sind nicht bekannt.

Für wei­te­re Infor­ma­tio­nen zum EFQM-Modell der Busi­ness Excel­lence sei neben der Home­page der EFQM (zumeist in Eng­lisch) und jener der Initia­ti­ve Lud­wig Erhard Preis auch auf die Bücher des Geschäfts­füh­ren­des Vor­stands­mit­glieds, Dr. André Moll, ver­wie­sen.

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