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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Betriebliches Vorschlagswesen und Innovationsmanagement in einer Organisation? Helfen viele Modelle viel?

„Nach neue­rem Ver­ständ­nis gehö­ren zum Ide­en­ma­nage­ment das ‚Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen‘ (BVW) und der kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess (KVP).“ schrieb 2016 das REFA-Insti­tut (S. 28). Man möch­te hin­zu­fü­gen: Und nach neu­estem Ver­ständ­nis gehö­ren Ide­en- und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment zusam­men.

Im All­tag fin­det man Orga­ni­sa­tio­nen, die nur ein Vor­schlags­we­sen betrie­ben, oder nur ein Ide­en­ma­nage­ment, sel­ten auch nur ein Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment. Oder Orga­ni­sa­tio­nen set­zen zwei der drei Model­le ein.

Damit stellt sich die Fra­ge: Lohnt sich der Ein­satz meh­re­rer Model­le? Haben Orga­ni­sa­tio­nen, die zwei oder alle drei Model­le ein­set­zen bes­se­re Ergeb­nis­se? Die­se Fra­ge soll mit den Daten der Ide­en­ma­nage­ment Stu­die 2018 (Land­mann & Schat 2018) beant­wor­tet wer­den. Die­se Stu­die ist mit den Anga­ben von 261 Orga­ni­sa­tio­nen die umfang­reich­ste aktu­el­le Erhe­bung zum Ide­en­ma­nage­ment im deutsch­spra­chi­gen Raum. Die Anga­ben über die ein­ge­setz­ten Model­le ver­tei­len sich wie folgt.

Häu­fig­keit von Kom­bi­na­tio­nen der Model­le im Ide­en­ma­nage­ment (eige­ne Dar­stel­lung, Daten nach Land­mann & Schat 2018)

Die häu­fig­sten Kom­bi­na­tio­nen sind also

  1. nur das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen,
  2. das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen und der kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess und
  3. das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen, der kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess und das Ide­en­ma­nage­ment.

Die­se drei Kom­bi­na­tio­nen sind auch die ein­zi­gen, deren Ver­brei­tung über zehn Pro­zent liegt. Im Fol­gen­den wer­den daher nur die­se drei Kom­bi­na­tio­nen ver­gli­chen – die Daten­ba­sis für die ande­ren Kom­bi­na­tio­nen erscheint auch für eine explo­ra­ti­ve Aus­wer­tung als zu schmal.

In die­sen drei Kom­bi­na­tio­nen spie­gelt sich auch die histo­ri­sche Ent­wick­lung des Ide­en­ma­nage­ments wie­der: Zunächst wur­de in der Indu­stria­li­sie­rung Ende des 19. Jahr­hun­derts das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen eta­bliert. Der kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess kam viel spä­ter hin­zu, ein Mei­len­stein war das Kon­zept des „Kai­zen“ von Masaa­ki Imai (1986, deutsch 1991). Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment trat spä­ter hin­zu (Schat 2015).

Hier nun die Ergeb­nis­se:

Betrieb­li­ches Vor­schlags-wesenBetrieb­li­ches Vor­schlags-wesen und Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs-pro­zessBetrieb­li­ches Vor­schlags-wesen, Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs-pro­zess und Inno­va­tions-manage­ment
Anteil der Orga­ni­sa­tio­nen, in denen der Ide­en­ma­na­ger als Pro­zess- und Metho­den Coach agiert27 %31 %56 %
Anteil der Orga­ni­sa­tio­nen, die beglei­ten­de Chan­ge­ma­nage­ment Akti­vi­tä­ten ein­set­zen5 %16 %38 %
Anteil der Orga­ni­sa­tio­nen, die inten­siv Work­shops im Ide­en­ma­nage­ment ein­set­zen3 %10 %16 %
Anteil der Orga­ni­sa­tio­nen, die inten­siv akti­ve Ele­men­te (Kam­pa­gnen, Ide­en-Work­shops, Ide­en-Sprints etc.) im Ide­en­ma­nage­ment ein­set­zen10 %24 %50 %
Ide­en pro Beschäf­tig­ten und Jahr0,20,87
Rea­li­sie­rungs­quo­te42 %48 %40 %
Bere­chen­ba­rer Nut­zen pro umge­setz­ter Idee12.870 €17.863 €3.977 €
Betei­li­gungs­quo­te21 %33 %32 %
Bere­chen­ba­rer Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr620 €383 €1.048 €
ROI2,73,34

Para­me­ter des Ide­en­ma­nage­ments bei ver­schie­de­nen Model­len (eige­ne Dar­stel­lung, Daten aus Land­mann & Schat 2018)

Der erste Teil der Tabel­le ent­hält eine ein­deu­ti­ge Aus­sa­ge: Wenn eine Orga­ni­sa­ti­on meh­re­re Model­le ein­setzt, dann setzt sie auch ande­re Ele­men­te und Maß­nah­men des Ide­en­ma­nage­ments inten­si­ver ein. Das bedeu­tet für die Ana­ly­se auch: Es bleibt unklar, ob die Ergeb­nis­se der Anzahl der Model­le oder dem ins­ge­samt inten­siv umge­setz­ten Ide­en­ma­nage­ment zuzu­schrei­ben sind. Zugleich bestä­ti­gen die­se Zah­len aber auch die Pra­xis­er­fah­rung: Eini­ge Orga­ni­sa­tio­nen und Ide­en­ma­na­ger machen ein­fach alles rich­tig und errei­chen ent­spre­chen­de Ergeb­nis­se. Ande­re Ide­en­ma­na­ger „bekom­men nichts auf die Rei­he“, betrie­ben ein sehr pas­si­ves Ide­en­ma­nage­ment und errei­chen eben­falls ent­spre­chen­de Ergeb­nis­se.

Der erste Tabel­len­teil beinhal­tet die Input-Fak­to­ren, also die Akti­vi­tä­ten, die für das Ide­en­ma­nage­ment durch­ge­führt wer­den. Im zwei­ten Teil der Tabel­le fin­den sich Anga­ben, die eher den inne­ren Zustand des Ide­en­ma­nage­ments beschrei­ben. Die Anzahl der Ide­en pro Mit­ar­bei­ter und Jahr steigt mit der Anzahl der Model­le. Die Rea­li­sie­rungs­quo­te und die bere­chen­ba­re Ein­spa­rung pro umge­setz­ter Idee sind für „Betrieb­li­ches Vor­schlags­we­sen und Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs­pro­zess ohne Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment“ am höch­sten.

Der drit­te Tabel­len­teil schließ­lich stellt die Ergeb­nis­se dar. Die Betei­li­gungs­quo­te ist bei rei­nem Vor­schlags­we­sen am gering­sten. Für die Kom­bi­na­tio­nen „Betrieb­li­ches Vor­schlags­we­sen und Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs­pro­zess mit oder ohne Inno­va­ti­on“ ergibt sich kaum ein Unter­schied.

Anders bei den bei­den wirt­schaft­li­chen Zie­len. Hier ist ein­deu­tig: Je mehr Model­le ein Ide­en­ma­na­ger ein­setzt, desto bes­se­re Ergeb­nis­se erwirt­schaf­tet er. Der bere­chen­ba­re Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter und Jahr und der Return on Invest sind jeweils um rund die Hälf­te höher, wenn nicht nur das Betrieb­li­che Vor­schlags­we­sen, son­dern alle drei Model­le ein­ge­setzt wer­den. Dies liegt aber nicht nur an der Anzahl der ein­ge­setz­ten Model­le. Ide­en­ma­na­ger, die meh­re­re Model­le ein­set­zen, fah­ren ins­ge­samt ein inten­si­ve­res Ide­en­ma­nage­ment.

Fazit

Wenn eine Orga­ni­sa­ti­on wirt­schaft­li­che Zie­le mit dem Ide­en­ma­nage­ment ver­folgt, dann ist die Aus­wer­tung ein­deu­tig: Die Kom­bi­na­ti­on aus allen drei Model­len (Betrieb­li­chem Vor­schlags­we­sen, Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs­pro­zess und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment) und ent­spre­chend inten­siv geleb­tem Ide­en­ma­nage­ment bringt die besten Ergeb­nis­se.

Wenn eine Orga­ni­sa­ti­on eher das Ide­en­ma­nage­ment als Füh­rungs­in­stru­ment begreift (Schat 2016), dann erscheint es sinn­voll, zum Betrieb­li­chen Vor­schlags­we­sen auch noch den Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess hin­zu zu neh­men. Eine Erwei­te­rung um das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment scha­det zumin­dest nicht.

Oder, als ganz ein­fa­che Ant­wort: Ja, mehr Model­le (und inten­si­ve­res Ide­en­ma­nage­ment) füh­ren zu bes­se­ren Kenn­zah­len des Ide­en­ma­nage­ments.

Literatur

Imai, Masaa­ki 1991: Kai­zen. Mün­chen: Wirt­schafts­ver­lag Lan­gen Mül­ler Her­big.

Land­mann, Nils & Schat, Hans-Die­ter 2018: Ide­en­ma­nage­ment Stu­die 2018. Esch­born: HLP.

REFA-Insti­tut 2016: Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on erfolg­rei­cher Unter­neh­men – Wan­del in der Arbeits­welt. Mün­chen: Han­ser.

Schat, Hans-Die­ter 2015: Ganz­heit­li­ches Ide­en­ma­nage­ment mit inte­grie­ren­der Soft­ware. In: Chri­sti­an Hane­win­kel, Hans-Rüdi­ger Munz­ke, Gud­run Rich­ter und Hans-Die­ter Schat (Hg.): Ide­en­ma­nage­ment aus der Lebens­mit­tel­wirt­schaft. Ham­burg: BEHR’S Ver­lag. S. 35 – 48.

Schat; Hans-Die­ter 2016: Ide­en­ma­nage­ment als Kul­tur­ar­beit. In: Buchen­au, Peter /​Geß­ner, Moni­ka /​Geß­ner, Chri­sti­an /​Köl­le, Axel (Hg.) 2016: Chef­sa­che Nach­hal­tig­keit. Pra­xis­bei­spie­le aus Unter­neh­men. Wies­ba­den (Sprin­ger Gab­ler), S. 299 – 314.

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