„Nach neuerem Verständnis gehören zum Ideenmanagement das ‚Betriebliche Vorschlagswesen‘ (BVW) und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP).“ schrieb 2016 das REFA-Institut (S. 28). Man möchte hinzufügen: Und nach neuestem Verständnis gehören Ideen- und Innovationsmanagement zusammen.
Im Alltag findet man Organisationen, die nur ein Vorschlagswesen betrieben, oder nur ein Ideenmanagement, selten auch nur ein Innovationsmanagement. Oder Organisationen setzen zwei der drei Modelle ein.
Damit stellt sich die Frage: Lohnt sich der Einsatz mehrerer Modelle? Haben Organisationen, die zwei oder alle drei Modelle einsetzen bessere Ergebnisse? Diese Frage soll mit den Daten der Ideenmanagement Studie 2018 (Landmann & Schat 2018) beantwortet werden. Diese Studie ist mit den Angaben von 261 Organisationen die umfangreichste aktuelle Erhebung zum Ideenmanagement im deutschsprachigen Raum. Die Angaben über die eingesetzten Modelle verteilen sich wie folgt.
Häufigkeit von Kombinationen der Modelle im Ideenmanagement (eigene Darstellung, Daten nach Landmann & Schat 2018)
Die häufigsten Kombinationen sind also
- nur das Betriebliche Vorschlagswesen,
- das Betriebliche Vorschlagswesen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess und
- das Betriebliche Vorschlagswesen, der kontinuierliche Verbesserungsprozess und das Ideenmanagement.
Diese drei Kombinationen sind auch die einzigen, deren Verbreitung über zehn Prozent liegt. Im Folgenden werden daher nur diese drei Kombinationen verglichen – die Datenbasis für die anderen Kombinationen erscheint auch für eine explorative Auswertung als zu schmal.
In diesen drei Kombinationen spiegelt sich auch die historische Entwicklung des Ideenmanagements wieder: Zunächst wurde in der Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts das Betriebliche Vorschlagswesen etabliert. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kam viel später hinzu, ein Meilenstein war das Konzept des „Kaizen“ von Masaaki Imai (1986, deutsch 1991). Innovationsmanagement trat später hinzu (Schat 2015).
Hier nun die Ergebnisse:
| Betriebliches Vorschlags-wesen | Betriebliches Vorschlags-wesen und Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess | Betriebliches Vorschlags-wesen, Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess und Innovations-management | |
| Anteil der Organisationen, in denen der Ideenmanager als Prozess- und Methoden Coach agiert | 27 % | 31 % | 56 % |
| Anteil der Organisationen, die begleitende Changemanagement Aktivitäten einsetzen | 5 % | 16 % | 38 % |
| Anteil der Organisationen, die intensiv Workshops im Ideenmanagement einsetzen | 3 % | 10 % | 16 % |
| Anteil der Organisationen, die intensiv aktive Elemente (Kampagnen, Ideen-Workshops, Ideen-Sprints etc.) im Ideenmanagement einsetzen | 10 % | 24 % | 50 % |
| Ideen pro Beschäftigten und Jahr | 0,2 | 0,8 | 7 |
| Realisierungsquote | 42 % | 48 % | 40 % |
| Berechenbarer Nutzen pro umgesetzter Idee | 12.870 € | 17.863 € | 3.977 € |
| Beteiligungsquote | 21 % | 33 % | 32 % |
| Berechenbarer Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr | 620 € | 383 € | 1.048 € |
| ROI | 2,7 | 3,3 | 4 |
Parameter des Ideenmanagements bei verschiedenen Modellen (eigene Darstellung, Daten aus Landmann & Schat 2018)
Der erste Teil der Tabelle enthält eine eindeutige Aussage: Wenn eine Organisation mehrere Modelle einsetzt, dann setzt sie auch andere Elemente und Maßnahmen des Ideenmanagements intensiver ein. Das bedeutet für die Analyse auch: Es bleibt unklar, ob die Ergebnisse der Anzahl der Modelle oder dem insgesamt intensiv umgesetzten Ideenmanagement zuzuschreiben sind. Zugleich bestätigen diese Zahlen aber auch die Praxiserfahrung: Einige Organisationen und Ideenmanager machen einfach alles richtig und erreichen entsprechende Ergebnisse. Andere Ideenmanager „bekommen nichts auf die Reihe“, betrieben ein sehr passives Ideenmanagement und erreichen ebenfalls entsprechende Ergebnisse.
Der erste Tabellenteil beinhaltet die Input-Faktoren, also die Aktivitäten, die für das Ideenmanagement durchgeführt werden. Im zweiten Teil der Tabelle finden sich Angaben, die eher den inneren Zustand des Ideenmanagements beschreiben. Die Anzahl der Ideen pro Mitarbeiter und Jahr steigt mit der Anzahl der Modelle. Die Realisierungsquote und die berechenbare Einsparung pro umgesetzter Idee sind für „Betriebliches Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ohne Innovationsmanagement“ am höchsten.
Der dritte Tabellenteil schließlich stellt die Ergebnisse dar. Die Beteiligungsquote ist bei reinem Vorschlagswesen am geringsten. Für die Kombinationen „Betriebliches Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit oder ohne Innovation“ ergibt sich kaum ein Unterschied.
Anders bei den beiden wirtschaftlichen Zielen. Hier ist eindeutig: Je mehr Modelle ein Ideenmanager einsetzt, desto bessere Ergebnisse erwirtschaftet er. Der berechenbare Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr und der Return on Invest sind jeweils um rund die Hälfte höher, wenn nicht nur das Betriebliche Vorschlagswesen, sondern alle drei Modelle eingesetzt werden. Dies liegt aber nicht nur an der Anzahl der eingesetzten Modelle. Ideenmanager, die mehrere Modelle einsetzen, fahren insgesamt ein intensiveres Ideenmanagement.
Fazit
Wenn eine Organisation wirtschaftliche Ziele mit dem Ideenmanagement verfolgt, dann ist die Auswertung eindeutig: Die Kombination aus allen drei Modellen (Betrieblichem Vorschlagswesen, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Innovationsmanagement) und entsprechend intensiv gelebtem Ideenmanagement bringt die besten Ergebnisse.
Wenn eine Organisation eher das Ideenmanagement als Führungsinstrument begreift (Schat 2016), dann erscheint es sinnvoll, zum Betrieblichen Vorschlagswesen auch noch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess hinzu zu nehmen. Eine Erweiterung um das Innovationsmanagement schadet zumindest nicht.
Oder, als ganz einfache Antwort: Ja, mehr Modelle (und intensiveres Ideenmanagement) führen zu besseren Kennzahlen des Ideenmanagements.
Literatur
Imai, Masaaki 1991: Kaizen. München: Wirtschaftsverlag Langen Müller Herbig.
Landmann, Nils & Schat, Hans-Dieter 2018: Ideenmanagement Studie 2018. Eschborn: HLP.
REFA-Institut 2016: Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen – Wandel in der Arbeitswelt. München: Hanser.
Schat, Hans-Dieter 2015: Ganzheitliches Ideenmanagement mit integrierender Software. In: Christian Hanewinkel, Hans-Rüdiger Munzke, Gudrun Richter und Hans-Dieter Schat (Hg.): Ideenmanagement aus der Lebensmittelwirtschaft. Hamburg: BEHR’S Verlag. S. 35 – 48.
Schat; Hans-Dieter 2016: Ideenmanagement als Kulturarbeit. In: Buchenau, Peter /Geßner, Monika /Geßner, Christian /Kölle, Axel (Hg.) 2016: Chefsache Nachhaltigkeit. Praxisbeispiele aus Unternehmen. Wiesbaden (Springer Gabler), S. 299 – 314.