Blog Beitrag

Was sagt ein Strukturgleichungsmodell dem Ideenmanager?

Die Wis­sen­schaft kommt im Bereich des Ide­en­ma­nage­ments nur lang­sam vor­an. Erst seit weni­gen Jah­ren sind wie­der umfang­rei­che­re Daten­sät­ze ver­füg­bar. Damit kön­nen Zusam­men­hän­ge erkannt wer­den, die sich so in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen fin­den.

Bis­her wur­den Zusam­men­hän­ge zwi­schen zwei Varia­blen aus­ge­wer­tet. Bei­spiel: Je inten­si­ver der Ide­en­ma­na­ger als Pro­zess- und Metho­den­coach agiert desto höher ist der bere­chen­ba­re Nut­zen aus dem Ide­en­ma­nage­ment pro Mit­ar­bei­ter und Jahr in die­ser Orga­ni­sa­ti­on.

Sol­che Zusam­men­hän­ge zwi­schen zwei Varia­blen sind sinn­voll, wenn es dar­um geht, den Nut­zen von ein­zel­nen Akti­vi­tä­ten zu beur­tei­len. Doch wie sind die Zusam­men­hän­ge im Ide­en­ma­nage­ment ins­ge­samt? Einen Über­blick kön­nen Struk­tur­glei­chungs­mo­del­le bie­ten.

Ein Struk­tur­glei­chungs­mo­dell besteht aus meh­re­ren Ein­fluss- und Ergeb­nis­va­ria­blen. Für die­ses Bei­spiel-Modell sind die Ein­fluss­va­ria­blen

• all­ge­mei­ne Akti­vi­tä­ten des Ide­en­ma­nage­ments,

• spe­zi­fi­sche Akti­vi­tä­ten des Ide­en­ma­nage­ments,

• die Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz der Pro­zes­se im Ide­en­ma­nage­ment und

Die­se Ein­fluss­va­ria­blen beein­flus­sen die Ergeb­nis­se des Ide­en­ma­nage­ments. Doch kann man so etwas wie „all­ge­mei­ne Akti­vi­tä­ten des Ide­en­ma­nage­ments“ ja nicht direkt mes­sen. Daher habe ich für jede die­ser Ein­fluss­va­ria­blen Indi­ka­to­ren gesucht, die die­se Ein­fluss­va­ria­blen gut dar­stel­len. Die­se Indi­ka­to­ren sind selbst mess­bar – mehr noch: Die­se Indi­ka­to­ren wur­den in der empi­ri­schen Erhe­bung Ide­en­ma­nage­ment Stu­die 2018 erho­ben.

Die Indi­ka­to­ren für die­se Ein­fluss­va­ria­blen sind

all­ge­mei­ne Akti­vi­tä­ten des Ide­en­ma­nage­ments:

o Akti­ve Ele­men­te

o Ziel­ver­ein­ba­rungs­pro­zes­se

o Unter­stüt­zung durch das Top­ma­nage­ment

o Chan­ge­ma­nage­ment-Akti­vi­tä­ten beglei­ten das Ide­en­ma­nage­ment

spe­zi­fi­sche Akti­vi­tä­ten des Ide­en­ma­nage­ments:

o Work­shops

o Ide­en­Sprints

o Wert­schät­zung der Pro­zess­be­tei­lig­ten

die Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz der Pro­zes­se im Ide­en­ma­nage­ment

o Son­sti­ge Beschäf­tig­te im Ide­en­ma­nage­ment pro 1.000 Beschäf­tig­te

o Rea­li­sier­te Ide­en pro Mit­ar­bei­ter

o Ide­en pro Mit­ar­bei­ter

Das Ergeb­nis des Ide­en­ma­nage­ments ist eben­falls nicht direkt mess­bar, es setzt sich zusam­men aus

• Betei­li­gungs­quo­te

• Rea­li­sie­rungs­quo­te

• Bere­chen­ba­rer Nut­zen pro Mit­ar­bei­ter

Das errech­ne­te Modell stellt sich wie folgt dar:

Abbil­dung 1: Struk­tur­glei­chungs­mo­dell (eige­ne Dar­stel­lung, Daten nach Land­mann & Schat 2018).

Im näch­sten Schritt errech­net nun ein Com­pu­ter­pro­gramm die Stär­ke der Ein­flüs­se, ich habe R Ver­si­on 3.5.2 und das Paket plspm ver­wen­det.

Die Resul­ta­te sehen so aus:

Abbil­dung 2: Struk­tur­glei­chungs­mo­dell mit Stär­ke des Ein­flus­ses (eige­ne Dar­stel­lung, Daten nach Land­mann & Schat 2018).

Die Zah­len an den Pfei­len geben die Stär­ke des Ein­flus­ses an. In unse­rem Modell ist der Ein­fluss in jedem Fall posi­tiv. Dann kann die Stär­ke einen Wert zwi­schen 0 und 1 ein­neh­men. 0 bedeu­tet: Kein Ein­fluss, 1 bedeu­tet einen maxi­ma­len Ein­fluss.

Die all­ge­mei­nen Akti­vi­tä­ten (Akti­ve Ele­men­te, Ziel­ver­ein­ba­rungs­pro­zes­se, Unter-stüt­zung durch das Top­ma­nage­ment, Chan­ge­ma­nage­ment-Akti­vi­tä­ten beglei­ten das Ide­en­ma­nage­ment) sind eher lang­fri­stig aus­ge­rich­tet und zei­gen nur einen gerin­gen direk­ten Ein­fluss auf die Ergeb­nis­se des Ide­en­ma­nage­ments. Jedoch beein­flus­sen sie die spe­zi­fi­schen Akti­vi­tä­ten (Work­shops, Ide­en­Sprints, Wert­schät­zung der Pro­zess­be­tei­lig­ten), die sich wie­der vor­nehm­lich auf die Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz des Pro­zes­ses (Son­sti­ge Beschäf­tig­te im Ide­en­ma­nage­ment pro 1.000 Beschäf­tig­te, Rea­li­sier­te Ide­en pro Mit­ar­bei­ter, Ide­en pro Mit­ar­bei­ter) aus­wir­ken.

Die Zusam­men­hän­ge auf dem Pfad all­ge­mei­ne Akti­vi­tä­ten -> spe­zi­fi­sche Akti­vi­tä­ten -> Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz des Pro­zes­ses -> Ergeb­nis sind rela­tiv stark. Alle ande­ren Zusam­men­hän­ge sind deut­lich schwä­cher.

Die­ses Ergeb­nis kann prak­tisch ange­wen­det wer­den: Wenn Orga­ni­sa­tio­nen all-gemei­ne Akti­vi­tä­ten zur Ver­bes­se­rung des Ide­en­ma­nage­ments ein­set­zen, dann sind sofor­ti­ge Ergeb­nis­se nicht zu erwar­ten. Die Ent­wick­lung einer ver­bes­se­rungs- und betei­li­gungs­freund­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur braucht Zeit. Umge­kehrt: Wenn in einer Orga­ni­sa­ti­on spe­zi­fi­sche Akti­vi­tä­ten nicht wir­ken, dann kann es sein, dass der Rah­men durch all­ge­mei­ne Akti­vi­tä­ten noch nicht geschaf­fen wur­de.

Kon­kret ist also bei der Ver­bes­se­rung eines Ide­en­ma­nage­ment­sy­stems zu ver­mu­ten, dass sich die Ver­bes­se­run­gen auch zeit­lich an die­sem Pfad ori­en­tie­ren. Zunächst ist dem­nach eine Ver­bes­se­rung in den Kenn­zah­len der all­ge­mei­nen Akti­vi­tä­ten zu erwar­ten, danach in den spe­zi­fi­schen Akti­vi­tä­ten, dann in den Kenn-zah­len für die Effek­ti­vi­tät und die Effi­zi­enz der Pro­zes­se und schließ­lich auch in den Ergeb­nis­sen des Ide­en­ma­nage­ments.

Lite­ra­tur

Land­mann N, Schat HD (2018) Ide­en­ma­nage­ment Stu­die 2018. Esch­born: HLP.

Schat HD (2017) Erfolg­rei­ches Ide­en­ma­nage­ment in der Pra­xis. Wies­ba­den: Sprin­ger Gab­ler.

LEAVE A COMMENT

theme by teslathemes