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Ideenmanagement und Vorschlagswesen in Behörden, Verwaltungen, Banken, Versicherungen: Definition, Modelle und Erfolgsfaktoren

Das Ideenmanagement entstand als Betriebliches Vorschlagswesen am Ende des 19. Jahrhunderts in Produktionsbetrieben (Koblank 2014). Nach den Wirren der Kriegs- und Nachkriegszeit führte Paul Michligk (1953, S. 165) eine Umfrage zum Stand des Ideenmanagements durch. 52 Unternehmen antworteten, von „Astra-Werke Aktiengesellschaft, Chemische Fabrik, Brackwede“ über „Windmöller & Hölscher, Maschinenfabrik, Lengerich (Westf.)“ bis zu „Zeiss-Opton Optische Werke GmbH, Oberkochen“ und „Zellstofffabrik Waldhof, Wiesbaden“. Auffällig ist: Keine einzige Behörde, Verwaltung, Bank oder Versicherung findet sich in dieser Liste.

Als Günther Höckel, Leiter des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft, 1964 sein Buch „Keiner ist so klug wie alle“ veröffentlichte, fügte er diesem eine Liste bei „Mitgliedsfirmen der Arbeitsgemeinschaft ‚Betriebliches Vorschlagswesen‘ beim Deutschen Institut für Betriebswirtschaft e. V.“ Wieder nur Unternehmen, die Deutsche Bundesbahn und die Deutsche Bundespost als einzigen Ausnahmen, und lauter Unternehmen mit Produktion oder Werkstätten, also mit einem hohen Anteil an Arbeitern. In der ebenfalls abgedruckten Liste „Mitgliedsfirmen der ERFA-Gruppe ‚Betriebliches Vorschlagswesen‘ beim Deutschen Institut für Betriebswirtschaft e. V.“ finden sich dann immerhin die „Alte Leipziger Lebensversicherungs-Gesellschaft AG“, die „Iduna-Germania“ und eine Reihe von Stadtverwaltungen.

Doch zeigen diese beiden zu ihrer Zeit bedeutenden Quellen: Das Vorschlagswesen kommt aus Organisationen, die Produktions- und Reparaturwerkstätten betreiben und in denen viele Arbeiter tätig sind. Diese Organisationen setzen traditionell Ideenmanagement ein.

Anders Organisationen, in denen fast ausschließlich in Büros gearbeitet wird. In diesen Organisationen hat das Ideenmanagement keine so lange Tradition. Hier würde man bei einem Betriebsbesuch eher frage, ob überhaupt ein Ideenmanagement gelebt wird. Selbstverständlich gibt es auch für diese Organisationen Beispiele guter Praxis (z. B. für Banken: Schat 2016). Doch stellt sich die Frage:

Wie ist das Ideenmanagement in diesen „nicht traditionellen Anwender-Organisationen des Ideenmanagements“ aufgestellt?

 

Definition „nicht traditionelle Anwender-Organisationen des Ideenmanagements“

Vermutlich hat jeder, der sich eingehender mit dem Ideenmanagement beschäftigt hat, ein Bild vor Augen, was traditionelle und was weniger traditionelle Anwender-Organisationen des Ideenmanagements sind. Doch die genaue Abgrenzung für eine statistische Auswertung ist nicht ganz so  einfach. Die Branche ist offenkundig nicht geeignet: Zu „Behörde“ zählt eine Verwaltung ebenso wie eine Straßenmeisterei. In der Branche „Gesundheit“ ist eine Krankenkasse ebenso angesiedelt wie ein Medizinprodukte-Hersteller. Die Grenze zwischen traditionellen und nicht traditionellen Anwendern geht also durch die Branchen hindurch.

In diesem Blog-Betrag versuche ich, den Anteil an Büro-Angestellten, an „White Collar“ Beschäftigten, als Indikator zu verwenden. Diese Beschäftigten mit „weißen Krägen“ haben wir so definiert: Mit „white collar“ sind Mitarbeiter gemeint, die im Wesentlichen Bürotätigkeiten ausführen und sich „die Hände nicht mehr schmutzig machen“.

Die hier ausgewerteten Daten stammen aus der „Ideenmanagement – Studie 2018“, die ich gemeinsam mit dem Lösungsanbieter HLP durchgeführt habe (Landmann & Schat 2018). An dieser Studie haben sich 261 Organisationen beteiligt. Dies ist damit der meines Wissens nach umfangreichste aktuelle Datensatz zum Ideenmanagement im deutschsprachigen Raum ( http://www.hlp.de/studie-2018 )

Der Anteil der „White Collar“ Beschäftigten bei den befragten Organisationen verteilt sich wie folgt:

Boxplot WhiteCollar (eigene Darstellung, Daten nach Landmann & Schat 2018)

 

Keine Organisation berichtet von einem Anteil der „White Collar“ Beschäftigten unter 10%, ein Viertel der Organisationen hat einen Anteil von 30 % und weniger. Auf der anderen Seite nennt ein Viertel der Organisationen einen Anteil von 70 % und mehr, in Einzelfällen reicht er bis zu 100 %. Der Mittelwert liegt bei 53%, der Median bei 50%.

Für die folgende Auswertung werden zwei Gruppen gebildet: Organisationen mit einem geringen Anteil an „White Collar“ Beschäftigten (weniger als 40 %) und solche mit einem hohen Anteil (über 60 %).

Struktur und Modelle von Ideenmanagement und Vorschlagswesen

Zunächst einen Überblick über wichtige Kennzahlen:

  wenige Büroangestellte / „White Collar“ Beschäftigte viele Büroangestellte / „White Collar“ Beschäftigte
Durchschnittliche Anzahl der Ideen pro Mitarbeiter und Jahr

3,0

2,1

Anteil der umgesetzten Ideen

50 %

37 %

Durchlaufzeit bis zur Entscheidung

69 Kalendertage

69 Kalendertage

Berechenbare Einsparung je umgesetzter Idee

13.408 Euro

17.153 Euro

Berechenbare Einsparung pro Mitarbeiter und Jahr

674 Euro

543 Euro

Anteil der zur Einreichung Berechtigten, die tatsächlich eine Idee einreichen (Beteiligungsquote)

33 %

22 %

 

Diese Aufstellung zeigt einige Überraschungen. Organisationen mit wenigen Büroangestellten erhalten mehr Ideen pro Mitarbeiter, setzen mehr Ideen um und es beteiligen sich auch mehr Beschäftigte am Ideenmanagement. Das war zu erwarten: Diese Organisationen haben eine längere und intensivere Geschichte des Ideenmanagements, in derartigen Organisationen wurde Ideenmanagement entwickelt, das zeigt sich in diesen Kennzahlen.

Die Durchlaufzeiten sind in beiden Organisationstypen gleich – das ist die erste Überraschung.

Die zweite Überraschung ist die berechenbare Einsparung: Pro Mitarbeiter und Jahr ist die berechenbare Einsparung bei den nicht traditionellen Anwendern des Ideenmanagements etwas geringer. Pro umgesetzter Idee ist die berechenbare Einsparung sogar deutlich höher. Nun muss man bei der Interpretation dieser Zahlen mit bedenken, dass es sich um Durchschnittswerte handelt, und der Durchschnitt durch einige wenige extrem hohe Werte verzerrt werden kann. Dennoch: Früher wurde vermutet, in der Produktion, also bei den traditionellen Anwendern des Ideenmanagements, seien besonders hohe Nutzen zu erwarten. Dies ist offensichtlich falsch. Auch das Ideenmanagement in Organisationen mit hohem Anteil an Büroarbeitern kann Einsparungen und Nutzen in der gleichen Größenordnung generieren.

Ideenmanagement kann in verschiedenen Modellen umgesetzt werden: Das klassische Modell ist das zentrale Betriebliche Vorschlagswesen, bei dem alle Ideen von einer zentralen Stelle bearbeitet werden. Dies wurde zum Vorgesetztenmodell fortentwickelt, bei dem der Vorgesetzte des Ideeneinreichers so viel von der Bearbeitung und Umsetzung der Idee übernimmt, wie dies möglich ist. Im Teammodell werden viele Entscheidungen in der jeweiligen Arbeitsgruppe, beispielsweise in einer täglichen Routinebesprechung, besprochen. Im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess arbeiten Beschäftigte an Themen und mit Methoden, die vom Arbeitgeber vorgegeben sind. Das Innovationsmanagement greift nicht nur kleine Verbesserungen, sondern vor allem neuen Prozesse, Produkte und Dienstleistungen auf.

 

Modelle des Ideenmanagements in traditionellen und in nicht-traditionellen Anwenderorganisationen (eigene Darstellung, Daten nach Landmann & Schat 2018)

 

Überraschenderweise nutzen die nicht-traditionellen Anwender des Ideenmanagements das klassische Modell, nämlich das zentrale Betriebliche Vorschlagswesen, zu hohen Anteilen. Die Fortentwicklung, nämlich das Vorgesetztenmodell des Betrieblichen Vorschlagswesens, setzen die nicht-traditionellen Anwender des Ideenmanagements hingegen weniger ein. Vielleicht lässt es sich auch anders ausdrücken: Die traditionellen Anwender von Ideenmanagement haben den Wechsel vom zentralen Betrieblichen Vorschlagswesen zu moderneren Modellen bereits vollzogen, die nicht-traditionellen Anwender haben diese Wechsel teilweise noch vor sich.

Die weiteren Unterschiede sollten angesichts der geringen Fallzahlen sehr behutsam interpretiert werden.

 

Erfolgsfaktoren

Bei aller grundsätzlichen Kritik an Erfolgsfaktoren (Schat 2017, S. 105 ff) sollen hier dennoch die Faktoren aufgelistet werden, die rein statistisch den größten Einfluss auf den Erfolg eines Ideenmanagements zeigen. Verwendet wird die Methode der binary regression trees (Schat 2017a), die Gruppen wurden hierfür etwas erweitert.

„Erfolg“ kann mathematisch nur dann errechnet werden, wenn eine einzige Variable des Datensatzes als Erfolgsfaktor bestimmt wird. Ideenmanagement kann aber mit zwei Zielen eingesetzt werden:

  • Mit wirtschaftlichen Zielen, dann ist „berechenbare Einsparung pro Mitarbeiter und Jahr“ die passende Zielvariable.
  • Als Führungsinstrument, dann ist die Beteiligungsquote die passende Zielvariable.

Damit ergeben sich folgende Auswertungen

  Erfolgsfaktoren für Organisationen mit wenigen Büroangestellten / „White Collar“ Beschäftigten Erfolgsfaktoren für Organisationen mit vielen Büroangestellten / „White Collar“ Beschäftigten
Wirtschaftliche Ziele Beteiligungsquote

Experten-KVP

Anerkennungsprämie
Beteiligung / Ideenmanagement als Führungsinstrument Unterstützung durch Software

Durchlaufzeit bis zu Entscheidung

Changemanagement-Aktivitäten

Prämie pro Idee mit berechenbarer Einsparung

 

Vor der weiteren Diskussion sei hier noch einmal betont, dass es sich angesichts der geringen Fallzahlen eher um eine explorative Auswertung handelt, die bestenfalls als Impuls für eine weitere Diskussion dienen kann.

Doch Stoff für eine weitere Diskussion findet sich auf jeden Fall, gehen wir die vier Felder durch:

Für Organisationen mit einem geringen Anteil an Büroangestellten und wirtschaftlichen Zielen im Ideenmanagement sind die beiden Faktoren „Beteiligungsquote“ und „Experten-KVP“ entscheidend. Der Erfolgsfaktor „Beteiligungsquote“ zeigt zunächst, dass wirtschaftliche Ziele und Ideenmanagement als Führungsinstrument keine Gegensätze sind, sondern eher als sich ergänzende Ziele gesehen werden können. „Experten-KVP“ ist die Organisation des Ideenmanagements in Gruppen von Experten, die ganz oder teilweise von ihren eigentlichen Aufgaben freigestellt sind und sich nur um die Optimierung der Prozesse kümmern. Eine hohe Beteiligung (also: Impulse von Jedermann) und ein guter Experten-KVP (also: Impulse der Spezialisten) führt zu hohem Nutzen, das erscheint plausibel.

Für Organisationen mit einem hohen Anteil an Büroangestellten gibt der Algorithmus nur einen Erfolgsfaktor aus: Hohe Anerkennungsprämien sollen für einen hohen Nutzen sorgen. Mir ist hier kein konzeptioneller Ansatz bekannt, wonach eine hohe Anerkennungsprämie (die ja für nicht umgesetzte Ideen gezahlt wird, also für Ideen, die keinerlei Nutzen bringen) zu einem hohen Nutzen führen. Allerdings ist mir aus der Praxis bekannt, dass beispielsweise in einigen Behörden recht hohe Anerkennungsprämien für nicht umsetzbare Ideen gezahlt werden.

Hohe Beteiligung erreichen traditionelle Ideenmanagement-Anwender durch gute Software-Unterstützung und eine geringe Durchlaufzeit bis zur Entscheidung. Der erste Erfolgsfaktor unterstützt den zweiten, und dieser ist aus der Psychologie bestens bekannt: Schnelle positive Rückmeldung führt zu besonders guter Verstärkung des Verhaltens – schnelle Entscheidung, dass eine Idee umgesetzt wird, lässt den Einreicher weitere Ideen entwickeln.

Changemanagement-Aktivitäten zur Unterstützung des Ideenmanagements sowie eine hohe Prämie pro Idee mit berechenbarer Einsparung führen zu einer hohen Beteiligung bei Organisationen mit einem großen Anteil an Büromitarbeitern. Einer der Erfolgsfaktoren zielt auf die intrinsische, der andere auf die extrinsische Motivation: Auch diese Erfolgsfaktoren erscheinen plausibel.

 

Handlungsempfehlungen

Auch nicht-traditionelle Organisationen können vom Ideenmanagement profitieren, und zwar in genau der gleichen Größenordnung wie die traditionellen Anwender.

Traditionelle Anwender haben zu guten Teilen bereits die Entwicklung zu modernen und effektiven Modellen des Ideenmanagements geleistet, daher können Organisationen mit einem hohen Anteil an Büroangestellten sich hier gut über das heute mögliche informieren und es ggf. auf die eigene Organisation übertragen.

Die Erfolgsfaktoren mögen dem entsprechen, was gesunder Menschenverstand auch vorgeschlagen hätte – dennoch ist es sinnvoll, sich ab und zu fragen, ob man als Ideenmanager wirklich die richtigen Dinge richtig tut.

 

Literatur

Höckel, Günter 1964: Keiner ist so klug wie alle. Düsseldorf, Wien: Econ-Verlag.

Koblank, Peter 2014: Kleine Geschichte des Ideenmanagements.  http://www.koblank.com/bestofkoblank.htm zugegriffen am 9. Mai 2018.

Landmann, Nils & Schat, Hans-Dieter 2018: Ideenmanagement – Studie 2018. Eschborn: HLP. Weitere Informationen unter http://www.hlp.de/studie-2018

Michligk, Paul 1953: Neue Praxis des betrieblichen Vorschlagswesens und der Arbeitsvereinfachung. Stuttgart: Forkel-Verlag.

Schat, Hans-Dieter 2016: Neuorientierung im Ideenmanagement einer Bank. In: Marcel Seidel (Hg.): Banking & Innovation 2016. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 115-130.

Schat, Hans-Dieter 2017: Erfolgreiches Ideenmanagement in der Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler.

Schat, Hans-Dieter 2017a: Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement. Eine Zusammenfassung Binärer Bäume verschiedener empirischer Erhebungen. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 3/2017, S. 179-188.

 

 

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